Agile Inseln in starren Finanzinstituten

Kann eine agile Transformation die Wertschöpfungskette von Banken nachhaltig verbessern?

Keyfacts

  • Fintechs bedrohen die Profitabilität des Kerngeschäfts von Banken
  • Immer mehr Finanzdienstleister setzen deshalb auf agile Methoden
  • In der Umsetzung dominieren bislang Insellösungen
Andreas Reuß
  • Partner, Financial Services
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Es ist kein Geheimnis, dass die Bankenbranche unter Druck steht. Die Renditen sinken, regulatorische Anforderungen steigen und das Bedürfnis der Kunden nach innovativen Produkten wächst stetig. Insbesondere im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse agieren etablierte Institute zu langsam oder zu wenig „innovativ“. Vielmehr treten kleine, agile Unternehmen, sogenannte FinTechs, zunehmend als neue Marktteilnehmer auf.

Um der wachsenden Bedrohung der Profitabilität des Kerngeschäftsmodells der Banken entgegenzuwirken, gilt es dem Kunden digitale und somit ortsungebundene Services anzubieten, die sich durch Schnelligkeit und Klarheit auszeichnen. Die Strategien der Banken unterscheiden sich dabei. Die einen setzen auf Kooperationen mit FinTechs, andere adaptieren deren Vorgehensweise. „Agilität“ lautet das Schlagwort, welches dabei immer wieder fällt.

Agile Inseln umgeben von starren Strukturen

Agilität beschreibt allgemein die Fähigkeit einer Organisation flexibel, aktiv und anpassungsfähig zu sein. Oftmals wird jedoch nicht die Organisation als Ganzes betrachtet. In den letzten Jahren hat sich die Diskussion um die Einführung agiler Methoden vielmehr auf die IT-Funktionen der Finanzdienstleister beschränkt. Anders als in FinTechs sind diese jedoch an bestehende, komplexe, starre und hierarchische Strukturen und Prozesse mit langen Entscheidungswegen gebunden. Da kann es schon mal sechs Monate dauern, bis eine benötigte Ressource ausgewählt und eingestellt wird, Budgets werden nicht rechtzeitig bewilligt oder man wartet auf das nächste Release, welches erst in einigen Monaten vorgesehen ist.

Um solche organisatorischen Hindernisse zu umgehen wird gerne ein Lab-Ansatz gewählt. Es entsteht ein abgegrenzter Bereich, in welchem innovative Ideen innerhalb weniger Monate zur Marktreife geführt werden. Schnittstellen zu etablierten Organisationsstrukturen werden dadurch reduziert und somit z.B. aufwendige Investitions- und Entscheidungsprozess umgangen, was die Komplexität erheblich reduziert.

Ganzheitlicher Umbau für nachhaltigen Erfolg

Um als etabliertes Finanzinstitut jedoch kontinuierlich und nachhaltig mit dem Wandel Schritt zu halten, gilt es Agilität in der gesamten Organisation entlang der vollständigen Wertschöpfungskette zu verankern. Dieser organisatorische Wandel beginnt dabei mit der Strategiedefinition – und zwar der Gesamtbankstrategie. Durch die stetige Kommunikation des klaren Ziels der Agilisierung durch das gesamte Top-Management wird ermöglicht, dass neben der IT auch die Fachbereiche und Unterstützungsfunktion zu Agilitätsumsetzern werden. Nur so kann man sicherstellen, dass bestehende Prozesse und Arbeitsweisen, Ende-zu-Ende-überdacht und gegebenenfalls angepasst werden. Zudem ist sichtbares Management Commitment der Treiber für die notwendige Veränderung der Organisationskultur. So gilt es unter anderem eine gelebte Fehlertoleranz, als integralen Bestandteil agiler Vorgehensmodelle, zu etablieren. Diese kann durch das Abweichen von individuellen Zielvereinbarungen unterstützt werden. In der agilen Welt steht das Team im Fokus. Incentivierungssysteme sind entsprechend anzupassen. Auch müssen bestehende Organisations- und Governancestrukturen überdacht werden. Um ein agiles Team zu befähigen ist es unabdingbar personelle Konstanz und hundertprozentige Ressourcenverfügbarkeit über Abteilungsgrenzen hinweg zu ermöglichen. Folglich müssen für die agile Transformation traditionelle Abteilungsgrenzen und Verantwortungsbereiche in Gänze überdacht werden.

Einmal gut, (fast) immer gut

Trotz der Euphorie um das Thema Agilität sollte nicht aus den Augen verloren werden, dass auch die Agilisierung der Organisation nicht die Lösung aller Probleme sein wird. Auch zukünftig werden bestimmt Projekte mit klassischen Methoden gemanaged. Diese Entscheidung sollte jedoch nicht den persönlichen Präferenzen des jeweiligen Verantwortungsbereichs überlassen sein. Stattdessen empfiehlt es sich ein Entscheidungsmodell zu entwickeln. Relevante Entscheidungskriterien sind dabei zum einen die Treiber des Projekts. Handelt es sich um ein Vorhaben, das sich am Kundennutzen orientiert oder geht es primär um die Erfüllung regulatorischer Anforderungen? Welche System- und Projektschnittstellen bestehen und welche Ressourcen stehen für das Projekt zur Verfügung? Nur so kann sichergestellt werden, dass alle Potentiale der jeweiligen Methode abgerufen werden können.

Um die Wahl der Methodik, die Entscheidungskriterien sowie die Methodik selbst kontinuierlich zu verbessern und an die individuellen Anforderung anzupassen, ist es ratsam eine übergeordnete, unabhängige Einheit zu etablieren, welche alle Maßnahmen kontinuierlich hinterfragt und gleichzeitig zentral Handlungen aus den Lessons Learned der Projektteams ableitet. In Anlehnung an diese gilt es die prüfenden Einheiten der Organisation so aufzustellen, dass diese agile Vorgehensweisen nicht behindern, sondern ihr Prüfverhalten entsprechend weiterentwickeln.

Finanzinstitute sollten daher vor der Einführung agiler Methoden ihre Gesamtorganisation überdenken sowie organisatorische, kulturelle und prozessuale Änderungen vornehmen, um eine wirklich nachhaltige Transformation zu erreichen.

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Andreas Reuß
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