Auf der Suche nach Veränderung

Früher Foto, heute Hautcreme - so hat sich Fujifilm neu erfunden

Keyfacts

  • Nur noch 15 Prozent Umsatz durch Farbfilme
  • Unternehmen ist heute erfolgreich mit Beauty-Produkten
  • Stifthersteller Edding bietet jetzt auch Nagellack an
Philipp Ostermeier
  • Partner, Head of Strategy
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Wenn die eigenen Produkte am Markt nicht mehr ziehen, dann ist guter Rat teuer: Einige Unternehmen brechen mit alten Traditionen, wagen sich in neue Geschäftsfelder und erleben echte Wiederauferstehungen. Philipp Ostermeier, Head of Strategy bei KPMG, sieht die geschickte Neuausrichtung vieler Unternehmen als einzige Chance, wenn sie im Geschäft bleiben wollen.

Shigetaka Komori kennt Fujifilm noch ohne Computer, Smartphones – ohne Digitalisierung des Lebens, so wir es heute kennen. Als er 1963 beim Unternehmen anheuerte, da war nicht daran zu denken, dass die Welt irgendwann womöglich keine Farbfilme mehr brauchen würde. Als Komori  2003 CEO von Fujifilm wurde, wusste er bereits, welche Aufgabe auf ihn warten würde. Der heute 76-Jährige sagte dem „Spiegel“ erst im September dieses Jahres, dass sich das Unternehmen vor 12 Jahren darauf einstellen musste, dass bald niemand mehr Papier, Fotobücher oder gar Analog-Filme nachfragen würde. Er sollte Recht behalten: Wie die „Welt“ berichtet, generiert das Unternehmen heute gerade einmal noch rund 15 Prozent des Gesamtumsatzes durch Farbfilm und Co.

Doch Komori hatte schon früh die Weichen dafür gestellt, dass das von ihm geführte Unternehmen weiter am Markt bestehen kann. Im Jahr 2015 verdienen die Asiaten den Großteil durch Büroausrüstung, Grafiksystemen, Medizintechnik und einer Kosmetiklinie, die sie „Astalift“ nennen.

Fujifilm setzt dabei auf die Erfahrung, die das Unternehmen in vielen Jahrzehnten im Umgang mit lichtempfindlichen Materialen gesammelt hat. Mit diesem Wissen, wie etwa freie Radikale kontrolliert werden, haben die Asiaten viele Jahre die Empfindlichkeit von Filmen erhöht – so soll die neue Creme Frauenhaut gut tun.

„Es wäre grob fahrlässig, würden Unternehmen die Potentiale aus jahrzehntelanger Forschung ungenutzt lassen. Oft lesen wir über Veränderungen, Anpassung der Geschäftsfelder oder Transformationen und dergleichen. An diesem Beispiel zeigt sich, dass Firmen das Rad oft nicht neu erfinden müssen, sie sollten jedoch Menschen vertrauen, die für sie mögliche Potentiale und Marktchancen erkennen“, erklärt Philipp Ostermeier.

Und weiter: „Viele Unternehmen kennen ihre Potentiale zumeist nicht oder ihnen fehlen die Mechanismen oder Köpfe, um diese Potentiale zu heben. Das führt dazu, dass viele von ihnen nicht in der Lage sind, vom Kerngeschäft zu diversifizieren. Doch damit nicht genug: Unternehmerisch handeln bedeutet auch, immer wieder zu evaluieren, welche naheliegenden Geschäftsfelder mit der eigenen Kernkompetenz zu erobern sind.“

Verdrängungskämpfe sind an der Tagesordnung

Anders erging es Mitbewerber Kodak, der sich nicht auf die neue Zeit gebührend eingestellt hat und von anderen Marktteilnehmern verdrängt wurde.

„Der Weg, den Unternehmen gehen sollten, um die angesprochene Kernkompetenz zu heben, kann mitunter durch Partnerschaften geschehen. Unternehmen müssen sich deshalb hinterfragen, welche Kompetenzen sie haben und können so durch –  etwa das Internet of Things – Mechanismen schaffen, die es ihnen erlauben, Kompetenzen in neue Geschäftsfelder mitzunehmen und diese womöglich auch mitzugestalten“, rät Ostermeier.

Der Lackmustest beim Stifthersteller

Auch beim Stifthersteller Edding stehen die Zeichen auf der Veränderung. Die Digitalisierung bedroht auch hier das angestammte Geschäft des Unternehmens. Immer seltener wird gedruckt und abgeheftet, bis irgendwann das Papier komplett aus dem Büro verschwunden ist. Dieses Szenario skizzierte Edding-Chef Per Ledermann unlängst in der „Wirtschaftswoche“.

Das ist der Grund, warum das Unternehmen ebenfalls nach neuen Geschäftsmodellen sucht, die die befürchteten Umsatzrückgänge der angestammten Produkte auffangen und nun einen Nagellack auf den Markt bringt, der auch unter dem bekannten Firmennamen verkauft werden soll.

Auch der Schreibwaren-Hersteller Faber-Castell drängt auf den Kosmetik-Markt. Unternehmen können sich laut Ostermeier jedoch nicht ausschließlich auf die Strahlkraft ihrer Marken verlassen. „Kunden, die Marken kaufen, kaufen sodann auch immer ein Versprechen mit ein. Unternehmen, die Marken für Diversifikationen benutzen, sollten sich genau überlegen, was beim Kunden glaubwürdig ist und was nicht. Tragisch wird es dann, wenn eine Marke beliebig wird, dann steht sie womöglich für gar nichts mehr.“

Er empfiehlt: „Jedes Unternehmen muss sich in regelmäßigen Abständen hinterfragen, wie das Geschäft in der Vergangenheit lief, wie es gerade läuft und – ganz wichtig – wie mein Produkt oder die von mir angebotene Dienstleistung in Zukunft nachgefragt werden wird.“

Google und Apple als bekannte Vordenker

Wie man sein Geschäft zukunftssicher macht, zeigen Google und Apple. Obwohl die Produkte und Dienstleistungen beider Unternehmen heute mehr denn je gefragt sind, planen beide bereits an einem Auto und wollen somit in ein für sie unbekanntes Terrain vorstoßen.

„Apple ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen, das sich in den späten 1980er Jahren bereits am Markt für Computer geschlagen geben musste, ein Comeback hinlegte. Gelungen ist das durch Diversifikation, nämlich der Besetzung des Segments Lifestyle-Technik-Produkten mit Anwendungserfahrungen“, skizziert Ostermeier die Entwicklung.

IT-Branchenriese Google hingegen wartet erst gar nicht auf die Krise, sondern begibt sich bereits jetzt auf die Suche nach anderen Geschäftsfeldern. „Das Google-Auto, die Brille und Abbildung der Welt über das Maps-System. An Google erkennt man ebenfalls, was Strategie bedeutet. Weg von eindimensionalem Denken hin zu Lösungen, in denen die Unternehmen Vorteile haben, die sich seit Jahren mit diesem Umfeld befassen“, rät Ostermeier.

Die US-Amerikaner hätten mit Alphabet den perfekten Rahmen dafür geschaffen, um sich – ausgehend von der angesprochenen Kernkompetenz – in neue Geschäftsfelder vorzuwagen, „ohne die Kernkompetenz zu verwässern“, so Ostermeier.

Philipp Ostermeier
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