Change Management: Wie aus Mitarbeitern digitale Pioniere werden

Digitale Nomaden, der Roboter als Chef und Büros in der Cloud – die Szenarien, wie unsere Arbeit zukünftig aussehen wird, sind vielfältig und heiß diskutiert. Auch wenn vieles davon noch nicht Realität ist, die Geschwindigkeit der Veränderungszyklen erhöht sich rasend schnell.

Innovative Technologien zu entwickeln ist aber nur die halbe Miete. Die klügste Anwendung wird sinnlos, wenn Mitarbeiter nicht bereit sind, sie zu nutzen. Bei digitalen Change-Projekten geht es um mehr als nur ein paar neue technische Lösungen. Es geht darum, eine neue Kultur, eine neue Denkweise und eine neue Arbeitswelt zu etablieren.

Wie also können Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Reise in die digitale Zukunft begeistern, Freiräume für kreative Ideen schaffen und gleichzeitig eine aktive Beteiligung an der Transformation erzeugen?

Begeistern mit „Digital Storytelling“: Transparenz & Persönlichkeit im virtuellen Dialog

Bisher hatten Veränderungsprojekte einen Anfang und ein Ende. Lernende IT-Systeme hingegen sind nie ganz abgeschlossen. Mit jeder Anwendung verbessern sie sich selbst automatisch weiter. Ein lineares Kommunikationskonzept, das mit Meilensteinen und Fristen arbeitet, nimmt Mitarbeiter folglich nicht mit auf die digitale Reise. Agile und kurzfristige Projektziele lösen klassische Instrumente aus dem Change-Management-Methodenkoffer ab, Ideen für die richtige Kommunikation findet man im Design Thinking. Mit Scrum-Kommunikationsansätzen lassen sich iterative Kommunikationsprozesse gestalten. Agilität muss demnach auch in der Kommunikation das vorherrschende Paradigma der Zukunft sein.

Allein durch Inhalte und Zahlen lassen sich Mitarbeiter noch nicht von neuen Systemen überzeugen. Sie sollten vor allem emotional angesprochen werden: Echtzeit-Formate, z.B. Live-Videos, Blogs, Chats und Twitter, sind traditionellen Formaten wie langatmigen Newslettern oder einer starren Intranet-Seite weit überlegen. Ist es nicht inspirierender und glaubwürdiger, wenn ein(e) CEO in einem kurzen Video die digitale Strategie des Unternehmens vorstellt und im Live-Chat Fragen der Mitarbeiter beantwortet, anstatt einen Artikel im Intranet zu veröffentlichen?

Neue Ideen entstehen im Miteinander. Gute Erfahrungen habe ich mit Interessengruppen gemacht, die sich informell zu aktuellen Themen austauschen und Ideen aus verschiedenen Perspektiven diskutieren.

Befähigen „on demand“: Mobile Plattformen und Echtzeitkommunikation für kontinuierliche Lernprozesse

Bei Veränderungsprozessen steht häufig Skepsis statt Neugier im Fokus. Wie befähige und qualifiziere ich Mitarbeiter, neue Systeme zu nutzen, um Skepsis abzubauen? Um große Mitarbeitergruppen zu schulen, sind Classroom-Trainings sehr aufwändig und kostenintensiv. Zudem sind vor allem die Generation Y & Z gewohnt, Tutorials On-Demand zu nutzen, anstatt ganze Prozesse auf einmal in einem Webinar erklärt zu bekommen.

Ich empfehle hier einen Dreiklang: selbsterklärende Systeme, die Mitarbeiter bei Erstbedienung einweisen, Tutorials für wesentliche Schritte im Prozessverlauf und eine On-Demand-Hotline, die sich bei Fragen auf den Rechner zuschaltet und weiterhilft. Aus meiner Sicht ist es auch entscheidend, die Bereitschaft von Mitarbeitern zu fördern, sich auf Neues einzulassen, für lebenslanges Lernen zu begeistern und die Sorge vor Veränderungen zu nehmen.

Aktivieren mit „Digital Leadership“: Agile Strukturen und Fehlerkultur als Anreize

Viele Bereichs- und Abteilungsleiter in etablierten Konzernen sind im Zeitalter des Shareholder-Value aufgestiegen, angetrieben vom kurzfristigen Profitgedanken als oberste Parole. Klare Aufgabenteilung, Autorität und strikte Hierarchien – alles mit dem Ziel maximaler Effizienz. Diese Konzentration ist in Zeiten disruptiver Technologien wenig zielführend. Die Digitalisierung verlangt von modernen Führungskräften, Wissen zu teilen, Talente im Umfeld zu entdecken und zu fördern und eine Fehlerkultur zu etablieren. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass softe Anreize für ein Umdenken häufig nicht ausreichen. Sie sollten vielmehr um harte Faktoren ergänzt werden, beispielsweise mit Konsequenzen in der variablen Vergütung.