Die neuen Prüfer: Lasst sie reden

Audit im Jahr 2016 heißt vor allem Kommunikation.

Keyfacts

  • Kommunikation wird für Revisoren immer wichtiger
  • die Interne Revision versorgt Unternehmen mit neuen Einblicken
  • Prüfer-Expertise kann wichtige Unternehmensbereiche enger zusammenbringen
Jens Hartke
  • Director, Corporate Governance Services
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Revisoren sind Prinzipienreiter? Das stimmt – immer noch. Doch die Überwachung von Regeln und Kontrollen ist nicht mehr die einzige Fähigkeit, die der Prüfer heute mit ins Unternehmen bringen muss.

Deutsche Unternehmen setzen heute zunehmend auf eigene, gut ausgestattete Revisionsabteilungen. Das unterstreicht die Bedeutung, die Management und Kontrollorgane dieser Abteilung und deren Wissen zuschreiben. Anders ist das beispielsweise in Australien, dort wird die Interne Revision von außen eingekauft.

Dennoch zeigen KPMG-Studien, dass auch hierzulande nach wie vor gilt: Assurance vor Advisory. Wenn die Interne Revision also den eigenen Anspruch hat, mehr zu sein als gemeinhin von ihr erwartet wird – und den sollte sie haben – dann ist es an ihr, sich diese Rolle zu erarbeiten. Und das geht, unsere Erfahrung ist hier eindeutig, nur über exzellente Kommunikation.

67 Prozent der von uns Befragten erklärten in der Studie „Mehrwert schaffen durch die Interne Revision“, dass Kommunikation die meistgefragte Kompetenz der Internen Revisoren ist – noch vor technischem Urteilsvermögen.

Es geht um mehr als nur um einen anregend aufbereiteten Bericht oder mitreißende Vorträge – es geht um Dialoge auf Augenhöhe, Durchsetzungsvermögen, kurz: Es geht um Akzeptanz.

Wer liefern kann, dem schenkt man Gehör: Deshalb sind die Arbeitsergebnisse der Revisoren derart wichtig. Bleiben sie aus, ist es dem Berater quasi unmöglich, dem Unternehmen die eigene Kompetenz zu beweisen. Dennoch hat unsere Analyse genau dieser Arbeitsergebnisse ergeben, dass hier nach wie vor erhebliches Optimierungspotential besteht.

Eine strukturierte Begutachtung von deren Form hat z.B. gezeigt, dass Revisionsberichte und deren Executive Summaries, sofern vorhanden, länger sind, als für die Kommunikation des Sachverhalts notwendig.

Darüber hinaus ist die verwendete Sprache häufig durch die inflationäre Verwendung von Begriffen wie „Risiko“, „Gefahr“ oder auch „Schwäche“ unnötig negativ konnotiert. Die feststellungsorientierte Schreibweise unterstreicht dabei den formellen und warnenden Charakter der Berichte, deren Lesbarkeit dadurch naturgemäß eingeschränkt wird.

Die lückenhafte Einhaltung von Standards oder eine eingeschränkte Uniformität von Berichtsinhalten und -formaten können ihr Übriges dazu beitragen, dass ein Prüfbericht im Rahmen der Informations- und Reportflut, denen das Management heute ausgesetzt ist, nicht die gewünschte Aufmerksamkeit bekommt.

Aber auch bei den Inhalten empfiehlt es sich, genauer hinzusehen; denn wir stellen immer wieder fest, dass Revisoren ihre individuellen Prüfungsansätze, -schwerpunkte und -einschätzungen verwenden. So besteht regelmäßig keine Einigkeit darüber, wann eine Feststellung eine „A“-Feststellung ist, wie Risiken einzuschätzen und Feststellungen zu formulieren sind. Die durchgeführten Prüfungshandlungen bleiben vielfach im Unklaren und übergeordnete, strukturelle Erkenntnisse unerwähnt. Dabei sind es genau diese Erkenntnisse, die auf strategischer Ebene von besonderer Bedeutung sind. Das bringt unweigerlich Probleme mit sich: Denn 90 Prozent unserer Umfrage können nicht ausdrücklich bestätigen, dass ihre interne Revision Risiken angemessen identifizieren und adressieren kann.

Doch zur erfolgreichen Arbeit der modernen Internen Revision zählt mehr als der Bericht. Es geht um die Schaffung von Akzeptanz als wichtigstem Bestandteil effektiver Kommunikation.

Deshalb ist es für moderne Prüfer heute umso wichtiger, die Unternehmensstrategie und das Geschäftsmodell des Unternehmens zu verstehen. Dazu kommt das Feingefühl, die Befindlichkeiten des Vorstands und des mittleren Managements richtig einzuschätzen und das nötige Verständnis aufzubringen.

Prüfer sollten zweifelsfrei in der Lage sein, die richtigen Schlüsse aus den Ergebnissen der Revision zu ziehen und in echten Mehrwert für die Unternehmen zu transferieren – und hierüber den Nachweis zu erbringen.

Es ist daher ratsam, die vier Governance-Komponenten – insbesondere Compliance, Risk Management, Controlling, Personal und IT – enger miteinander zu verzahnen.

Dies vor allem auch unter Berücksichtigung der Tatsache, dass unsere Studien zeigen, dass Vorstände sich insbesondere bei der zukunftsorientierten Steuerung von Risiken aus der Revision einen Mehrwert versprechen, der heute vielfach noch nicht erbracht wird.

Revisoren können, nein, sie müssen ihre neue Rolle sogar proaktiv annehmen.

Derzeit existiert noch ein großes Missverständnis zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung: 94 Prozent der von uns befragten Revisoren geht davon aus, dass sie beim Vorstand akzeptiert werden – allerdings bestätigen lediglich 81 Prozent diese Annahme.

Dabei ist das, was dem CFO im Haus und dem Prüfungsausschuss wirklich wichtig ist, eigentlich ganz einfach zu dechiffrieren. Sie wollen effektive und effizientere Audits (71 Prozent), messbaren Mehrwert (63 Prozent) und eine angemessene Qualität der Prüfungsberichte (52 Prozent).

Interne Revisoren müssen deshalb den Dialog mit den Verantwortlichen suchen, die sich im Unternehmen mit Governance, Risk und Compliance Fragen befassen.

Sie sollten darauf bestehen, an wichtigen Sitzungen des Unternehmens teilzunehmen und Schulungsangebote machen. Dazu können sie den Wert ihrer Arbeit noch besser darstellen, indem regelmäßige Nachweise über ihre Effektivität anfordern. Benchmarking oder die systematische Auswertung von Arbeitsergebnissen bieten sich hier als Werkzeuge an.

Um sich dieser Aufgabe angemessen zu stellen, haben wir das Internal Audit Center of Excellence/Competence entwickelt – am 11. November sprechen wir drüber.

In ihm vereinheitlichen und koordinieren wir alle internen Audit-Aktivitäten: Unter anderem die Vorgabe von Abläufen, Erfolgsgeschichten und Formaten. Dazu wird das Qualitätsmanagement in ihm abgebildet.

Ein Kernteam unterstützt zu fachlichen Fragen, bei der Erstellung von Angeboten sowie der Steuerung, Überwachung, Koordination sowie Optimierung von Vertriebsaktivitäten.

Darüber hinaus legen wir einen Fokus auf die Entwicklung und Kommunikation von echten Lösungen, erarbeiten Schulungen für die Belegschaft und helfen dabei, die Potentiale der IT-Abteilung voll auszuschöpfen.

Jens Hartke
  • Director, Corporate Governance Services
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