Digitalisierung bei Banken: Mehr als optimierte Prozesse und neue Tools

Angesichts erodierender Geschäftsmodelle steht Digitalisierung bei Banken weiterhin oben auf der Agenda. Doch was genau bedeutet Digitalisierung? Sicher ist, dass Digitalisierung viel mehr umfasst, als nur ein paar Prozesse zu verschlanken oder ein neues Analyse-Tool anzuschaffen. Digitalisierung muss geplant werden. Sie braucht eine Strategie, Geld und natürlich Menschen, die sie umsetzen und mit Leben füllen.

Die eine Digitalisierungsstrategie für alle Institute gibt es nicht. Eine regional stark verankerte Raiffeisen-Bank in Oberbayern hat andere Ziele als eine international aufgestellte Großbank. Um eine individuelle Strategie zu entwickeln, müssen zunächst die Rahmenbedingungen analysiert werden. In welchem Umfeld bewege ich mich? Wer sind meine Kundinnen und Kunden und was wünschen sie? Daraus leiten sich die strategischen Ziele ab. Neben den Klassikern wie mehr Ertrag und geringere Kosten könnten andere Aspekte wichtig sein: eine höhere Kundenzufriedenheit, eine geringere Absprungrate auf der Internetseite, ein moderneres Image bei jüngeren Zielgruppen oder mehr Attraktivität für neue Mitarbeiter.

Warum keine Yoga-Kurse in der Bank? Neue Ertragsquellen erfordern kreatives Denken

Häufig erhoffen sich Institute von der Digitalisierung neue Ertragsquellen. Digital und analog gehen hier Hand in Hand. Um Kundinnen und Kunden zu halten und neue zu gewinnen, könnte sich die Bank über eine Plattform für andere Anbieter öffnen und mit neuen Angeboten jenseits des reinen Bankgeschäfts punkten. Der Fantasie sind keine Grenzen gesetzt: Baukindergeld-Beratung für angehende Häuslebauer, ein digitales Haushaltsbuch für Privatkunden, Subventionsberatung für Firmenkunden, Leasing für E-Bikes in Kooperation mit lokalen oder überregionalen Geschäftspartnern oder sogar die Vermietung eigener Räume für Yoga-Kurse oder die Volkshochschule.

Die Digitalisierungsstrategie schwebt nicht im luftleeren Raum, sondern muss in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden werden. Nur dann liefert sie sinnvolle Ergebnisse für die Kassen sowie für Kunden, Mitarbeiter und Image. Damit ist auch klar, wo die Verantwortung ansetzt: ganz oben. Der Vorstand muss ein klares Verständnis haben, wohin die digitale Reise gehen soll.

Digitalisierungsbeauftragte: Begeisternde Macher oder zahnlose Tiger

Eine wichtige, wenn auch nicht unkomplizierte Rolle nehmen die Digitalisierungsbeauftragten, oft Chief Digital Officer, kurz CDOs genannt, ein. Als zentrale Ansprechpartner sollen sie die internen Rahmenbedingungen für die Digitalisierung schaffen und im engen Austausch mit allen Bereichen stehen. Auch extern sollen sie gut vernetzt sein mit Forschern, Hochschulen und Start-ups, Impulse setzen, beraten, Erfolge messen und vorleben, was Digitalisierung konkret heißt. Da ein CDO in der Regel keine Weisungsbefugnis hat, müssen Begeisterungsfähigkeit, Verhandlungs- und Kommunikationstalent mitgebracht werden. Es braucht Kapazitäten und ein Budget. Entscheidend für die Schlagkraft ist neben der Persönlichkeit, wie die Position im Unternehmen verankert ist. Als Querschnittsaufgabe sitzt der CDO weder in der IT-Abteilung noch im Marketing oder Vertrieb, sondern ist eine Stabsfunktion des Vorstandes. Falsch aufgehängt, agiert diese Funktion wie ein zahnloser Tiger.

Schlussendlich müssen die Ergebnisse jeder einzelnen Maßnahme gemessen werden. Dreißig Prozesse digitalisiert zu haben, ist noch kein Erfolg. Erst wenn dadurch die Kundenzufriedenheit in den Umfragen um 25 Prozent gestiegen ist, der Ertrag um zehn Prozent zugelegt hat oder fünf neue Talente gewonnen werden konnten, wurde das Geld sinnvoll investiert. In den deutschen Geldhäusern gibt es bereits gute Beispiele für ausgefeilte Reporting-Systeme, die auf Knopfdruck zeigen, wie weit das Institut von seinen selbstgesteckten Digitalisierungszielen entfernt ist. Aber auch ein Reporting-System ist immer darauf angewiesen, dass Ziele granular und passend definiert und nachgehalten werden – passend zur jeweiligen Digitalisierungsstrategie. Welche technische Infrastruktur nötig ist, wie Prozesse standardisiert und automatisiert werden und wie die kanalübergreifende Analyse der Kundendaten funktioniert, beleuchten wir im zweiten Teil dieses Artikels.

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