Digital Processes & Innovation

Jede Innovation ist messbar

Vor sich hininnovieren macht Spaß, führt aber auf Dauer nicht zum Ziel.

Innovation ist das Lebenselixier im Kapitalismus. Mit den gleichen Methoden und gleichen Produkten über Jahrzehnte am Markt bestehen zu wollen, gleicht eher einem Glücksspiel. Die Erfahrung spricht dafür, dass deutlich mehr Unternehmen scheitern, weil sie sich nicht erneuern konnten, als dass sie sich zu viel getraut hätten.

Doch Innovation per se bedeutet noch keinen Erfolg. Sie muss auch gemessen werden. Das passiert viel zu selten, gerade wenn unter Zwang gehandelt wird. Weil entweder der Druck von außen aus dem Markt kommt oder weil sich eine neue Führungskraft behaupten muss. Beides endet in Aktionismus. Für durchdachte Pläne bleibt da wenig Raum. Valide Kennzahlen, mit denen sich der Erfolg von Beginn an beurteilen ließe, werden nicht entwickelt. Fakt aber ist: Jede Innovation ist messbar. Dazu eine kleine Anleitung.

Vorher klare Ziele festlegen.

Was soll erreicht werden: Eine Umsatzsteigerung um x Prozent? Zufriedenere Kunden? Weniger Rückrufe? Weniger Personaldurchlauf? Das Ziel klar zu definieren macht Erfolg messbar.

Die richtigen Messwerte bestimmen.

Häufig höre ich: „Das kann man gar nicht messen.“ Das stimmt allerdings nicht. Nehmen wir das Beispiel Risikobereitschaft. Für diesen Kulturwandel werden dann Prozesse umgestellt, Freiräume geschaffen. Deren Effekt aber wird nicht gemessen, weil das vermeintlich unmöglich sei. Dabei ginge das ganz leicht. Es gibt eben nicht nur quantitative Messungen (Wie stark steigt der Umsatz?), sondern auch qualitative, etwa indem Mitarbeiter eine Scorecard ausfüllen.

Beachtet werden sollte dabei, dass die Ergebnisse eindeutig sind und nicht auf Scheinkorrelationen beruhen.

Bewertung transparent machen.

Die Parameter, mit denen Innovationen gemessen werden, funktionieren dann am besten, wenn jeder der Beteiligten mit ihnen vertraut ist. Der Weg muss weiter frei wählbar sein, das Ziel aber klar kommuniziert werden.

Dazu gehört auch, dass deutlich wird, wer wie am Erfolg mitgewirkt hat, damit der Einsatz belohnt wird. Ehre, wem Ehre gebührt. Das erleichtert es Unternehmen auch, künftige Innovationen anzustoßen, weil sie so untersuchen können, wie eine Idee entstanden ist und welche Bedingungen die Ideengenerierung begünstigen.

Künstliche Intelligenz für Einsteiger

Die Roboter kommen. Immer mehr Entscheidungen werden von Unternehmen auf Grundlage von Daten getroffen – mit Erfolg.

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Die Zahlen zentral kontrollieren.

Um den Innovationsfortschritt fortlaufend zu kontrollieren, empfehle ich, die Daten zentral bei einer Person oder Abteilung zu sammeln.

Daraus entstehen klare Vorteile.

Wer misst, kann leichter priorisieren. Das ist umso wichtiger, wenn mehrere Projekte parallel laufen oder eine Entscheidung darüber nötig ist, welche Idee Vorrang genießt und wie viele Ressourcen sie zugeteilt bekommt.

Innovationsmessung steigert die Akzeptanz. Wer weiß, warum etwas geändert wird und woran sich der Erfolg bemisst, ist eher bereit, daran mitzuwirken.

Wissen, wann es gut ist: Durch das Controlling werden Fehlentwicklungen rechtzeitig erkannt. Diese ständige Validierung verhindert, dass ewig an einer Idee festgehalten wird, die sich überholt hat.

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Die Regulatorik holt gerade „tief Luft“ und Themen zur Performancesteigerung, Kostenreduktion in Zusammenhang mit Prozessautomatisierung entlang der vorhandenen Digitalisierungsstrategie sind en vogue. Doch viele Banken und Versicherer stellen sich zunehmend die Frage: Wie kann diese Digitalisierungsstrategie operationalisiert werden, damit sie Zielen wie Kundenzentrierung, Produktqualität, Kosteneffizienz und Produktivität dient? Wir unterstützen im Rahmen unsere Kunden bei der effizienten Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation und der IT-Architektur, der Optimierung der Kundenschnittstelle, der Entwicklung von Use Cases im Bereich Data & Analytics, die ganze neue Datennutzungsoptionen für Banken und Versicherungen bieten, der Transformation von IT-Legacy in die Cloud sowie Innovationsthemen.

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