Optimierung der Bankensteuerung

Optimierung der Banksteuerung: Kultur, Kompetenzen und Change Management

Warum die Kernbereiche der Banksteuerung optimiert werden sollten

Die Banken in Deutschland stehen unter enormem Druck. Aufgrund des historisch niedrigen Zinsniveaus sinken die Erträge, zudem sorgt die hohe Komplexität der eigenen Organisationsstruktur in vielen Geldhäusern für hohe Kosten. Der Vergleich mit Banken aus den USA, Großbritannien oder der Schweiz zeigt: Diese haben viel früher in grundlegende und nachhaltige Veränderungen in Infrastruktur und Organisation investiert. Der Nachholbedarf bei vielen Finanzinstituten hierzulande ist groß und kann für Banken, die zögerlich agieren, existenzgefährdend sein.

Der Rückstand vieler zentraleuropäischer Banken liegt vor allem an den hohen Anforderungen der Regulatorik durch die Europäische Zentralbank (EZB) und die nationalen Aufsichtsbehörden nach der Finanzkrise. Insbesondere die deutschen Institute haben sich in den vergangenen Jahren darauf konzentriert, diese Vorgaben zu erfüllen. Doch durch die entsprechenden Investitionen fehlte das Geld für Optimierungen an anderer Stelle.

Aufsichtsbehörden in anderen Ländern und Regionen waren nicht immer so streng, was den dortigen Geldhäusern deutliche Wettbewerbsvorteile brachte. Zudem agieren diese oft mutiger und sind offener für Veränderungen. Aber auch das besondere Beharrungsvermögen mancher Bankvorstände und Aufsichtsräte verhinderte die notwendigen Veränderungen in Deutschland. Erst wenn Banken mit dem Rücken zur Wand stehen, passen sie ihr Verhalten an, scheint es.

Bei den notwendigen Umwälzungen geht es nicht ausschließlich um Kunden-, Kredit- oder Vertriebsprozesse insgesamt. Deren Optimierung ist in der Branche weit vorangeschritten. Nachholbedarf haben vor allem die Kernbereiche der Banksteuerung, beispielsweise Rechnungswesen oder Risikocontrolling. In den Corporate Centern haben die deutschen Banken große Bereiche mit entsprechend hohen Kosten aufgebaut. Diese Kosten müssen die Banken nun in den Griff bekommen – das erfordert große Investitionen und eine konsequente Umsetzung.

Welche Voraussetzungen für die Optimierung der Banksteuerung herrschen müssen

Bei den deutschen Banken setzt zunehmend eine Trendwende ein. Wollen Institute ihre Banksteuerung optimieren, müssen sie drei wesentliche Voraussetzungen schaffen, welche die Weiterentwicklung unterstützen:

  • Kulturwandel innerhalb des Instituts
  • Erweiterung der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter
  • aktives Change-Management

Kulturwandel und Kompetenzverbreiterung sind die ersten Kernpunkte

Die Herausforderungen wurden also erkannt und die notwendigen Technologien stehen auch zur Verfügung. Doch wie sieht die geforderte Kultur- und Kompetenzveränderung konkret aus?

Wir erleben zurzeit einen Trend zur Vereinfachung und Technologisierung. Allerdings werden Banken, die den Umbau der Banksteuerung als reine IT-Projekte initiieren, vermutlich scheitern. Technologie allein ist keine Lösung, Menschen bringen den Erfolg. Am wichtigsten ist es daher, den technologischen Fortschritt mit einem Kultur- und Kompetenzwandel zu verknüpfen. Zwar ist Technologie zu zwei Dritteln für mögliche Kostensenkungen verantwortlich, soll ein Projekt aber langfristig erfolgreich sein, müssen die Mitarbeiter mitgenommen werden.

Die Technologisierung ändert auch die Anforderungen an die Mitarbeiter. Haben Banken bislang beispielsweise High-End-Risikoexperten beschäftigt, kehrt sich das nun um: Mitarbeiter müssen künftig deutlich mehr Skills beherrschen. Expertenwissen ist weiterhin wichtig, aber es muss mit IT- und Prozesskompetenz gepaart werden. Denn nur Mitarbeiter mit diesen kombinierten Fähigkeiten werden in den Banken zu Brückenbauern zwischen den Fach-, IT- und Organisationsabteilungen.

Das Agieren über den eigenen Tellerrand hinaus bringt klare Vorteile, doch passiert es in der Praxis bislang kaum. Banken sollten daher ihre Mitarbeiter entsprechend aus- und weiterbilden.

Bei der Optimierung der Banksteuerung sollten Geldhäuser zudem auf einen weiteren Trend setzen: das Zurückholen von ausgelagerten Leistungen. Lange galt Outsourcing als Garant für Kostensenkungen und schlanke Prozesse. In vielen Fällen aber haben sich die erwarteten Erfolge und Vorteile nicht eingestellt. Im Gegenteil: Komplexität und Fehlerquoten sind deutlich gestiegen. Wer Prozesse ins eigene Haus zurückholt, sollte darauf achten, diese maximal technologisiert und möglichst automatisiert aufzustellen.

Change Management: Banken fit für die Zukunft machen

Neue Technologien wie automatisierte Prozessabläufe, Datenmanagement und Analytics oder Künstliche Intelligenz (KI) stellen hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und die Organisation von Geldhäusern. Dabei zeigt ein Blick in die deutsche Bankenlandschaft, dass vielerorts die Komplexität noch immer zu hoch ist, um die Technologien mit vertretbarem Aufwand einzuführen und industrialisierte Abläufe zu implementieren. Warum muss es 150 unterschiedliche Kreditprozesse in einem Haus geben?

Dass es auch anders geht, zeigen zurzeit einige Spitzeninstitute der bisher eher belächelten Gruppe der Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Sie gehen die notwendigen Veränderungen erstaunlich konsequent an. Ein Institut setzt auf die Industrialisierung aller Prozesse, sowohl in den Corporate Centern als auch in der Abwicklung und im Vertrieb. Parallel wird die Struktur der Teams konsequent angepasst. Traditionell hat diese Institutsgruppe eine große Vertriebskraft und ihre Kunden sind nicht so preissensitiv wie die anderer Geldhäuser. Die Verbindung von IT-Kompetenz und neuen Medien mit dem etablierten Beratungsmodell der Banken ist daher zukunftsorientiert.

Gleichzeitig wird es immer Kunden geben, die aufgrund komplexer Vermögens- oder Finanzierungsfragen die persönliche Beratung suchen. Sie wollen auch nicht auf verschiedenen Plattformen die für sie besten Produkte und Services suchen.

Nutzen die Finanzinstitute die Vorteile einer modernen Banksteuerung und verbinden sie mit Innovationskraft und konsequentem Einsatz moderner Technologien, kann das zu einem signifikanten Wettbewerbsvorteil werden.

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