Keyfacts: Payroll-Daten sind eine wertvolle, oft unterschätzte Informationsquelle. Eine zuverlässige Payroll stärkt das Vertrauen der Mitarbeitenden und die Arbeitgebermarke. Fehler in der Gehaltsabrechnung können rechtliche und finanzielle Folgen haben. Wenn in Unternehmen das Wort „Payroll“ fällt, denken viele an einen reibungslosen, unsichtbaren Prozess: Zahlen eingeben, Gehälter überweisen, alles läuft. Doch dieser Eindruck täuscht. Die Realität ist deutlich komplexer. Payroll ist längst kein reines Abrechnungsthema mehr, sondern ein strategischer Faktor für Unternehmenserfolg, Risikomanagement und Mitarbeiterbindung. Die aktuelle KPMG-Studie „Payroll Excellence“ und unsere Praxiserfahrung zeigen: Wer Payroll unterschätzt, verschenkt Potenzial – und geht unnötige Risiken ein. 1. Fehler in der Payroll können teuer werden Ein Zahlendreher, eine vergessene Zulage – kleine Unachtsamkeiten können große Folgen haben. Fehler in der Lohn- und Gehaltsabrechnung sind keine Bagatelle: Sie können zu empfindlichen Nachzahlungen, Bußgeldern oder sogar Reputationsschäden führen. Besonders bei Betriebsprüfungen oder externen Audits wird es schnell teuer, wenn Prozesse nicht sauber dokumentiert oder Verantwortlichkeiten unklar sind. Laut unserer Studie zählen die Vermeidung solcher Kosten und Risiken zu den wichtigsten Treibern für Investitionen in die Payroll. Wer eine rechtssichere Abrechnung gewährleisten will, braucht global einheitliche und dokumentierte Prozesse, die gleichzeitig an die lokalen Regularien angepasst sind. 2. Schnittstellen: Ein kritischer Faktor für Prozesssicherheit Payroll ist...

Keyfacts: Der Digitale Produktpass (DPP) wird zur Pflicht – zuerst für die Textilbranche ab 2027. Unternehmen sollten Datenmanagement, Transparenz und Lieferketten neu denken. Frühzeitige Vorbereitung kann Compliance, Effizienzgewinne und Wettbewerbsvorteile sichern. Der Digitale Produktpass (DPP) kommt – und mit ihm neue Anforderungen an Transparenz, Datenmanagement und Compliance. Was bedeutet das konkret für Unternehmen? Die KPMG-Experten für Wertschöpfungsketten Dr. Kai Henke und Constantin Westkott geben Antworten. Warum ist der Digitale Produktpass gerade jetzt ein so wichtiges Thema? Kai Henke: Ich bin davon überzeugt, dass wir in diesem Bereich nicht über-, sondern unterreguliert sind, denn Standards sind die DNA des Deutschen Mittelstandes. Ein Beispiel: Unternehmen A stellt Schrauben her und Unternehmen B stellt Muttern her. Beide Unternehmen halten sich an die DIN-Standards und die Produkte passen zusammen. Das, was wir in der analogen Welt gemacht haben, muss jetzt auch in der digitalen Welt gemacht werden und dafür brauchen wir den Digitalen Produktpass. Regulatorisch gesehen ist der Digitale Produktpass Teil der Eco-design for Sustainable Products Regulation (ESPR), die bereits 2024 verabschiedet wurde. Das ursprüngliche Ziel des ESPR ist es, die ökologische Nachhaltigkeit und Kreislauffähigkeit von Produkten zu verbessern. Ich erhoffe mir von dem DPP allerdings auch einen Effizienzgewinn: Weniger Excel und PDF und...

Keyfacts: Governance-Lücke bei KI: 74 % der Unternehmen haben Nachholbedarf – nur 26 % verfügen über eine unternehmensweite Trusted-AI-Strategie.  Wirksame KI-Governance braucht klare Rollen, Prozesse und zentrale Plattformen.  In fünf Schritten zeigen wir, wie Unternehmen Governance als Fundament einer verantwortungsvollen KI-Strategie etablieren.  Generative KI ist in deutschen Unternehmen angekommen – strategisch, technologisch, operativ. Doch während Use Cases, Budgets und Ambitionen wachsen, bleibt eine zentrale Frage oft unbeantwortet: Wer übernimmt die Verantwortung? Die Antwort lautet: Governance und diese sollte nicht nur konzipiert, sondern auch betrieben werden – idealerweise über eine zentrale Plattform, die Governance nicht nur dokumentiert, sondern in Workflows und Dashboards operationalisiert. KI-Governance: 74 Prozent der Unternehmen haben Nachholbedarf Laut unserer aktuellen Studie „Generative KI in der deutschen Wirtschaft 2025“ haben 69 Prozent der Unternehmen bereits eine Strategie für generative KI formuliert. Doch nur 26 Prozent verfügen über eine unternehmensweite Trusted-AI-Strategie. Die Lücke zwischen Anspruch und Umsetzung ist offensichtlich – und gefährlich. Denn ohne klare Governance-Strukturen droht der Kontrollverlust: Shadow AI, ethische Grauzonen, regulatorische Risiken. Die Erkenntnis ist nicht neu, aber sie wird dringlicher: KI-Governance ist kein Compliance-Add-on, sondern essenziell für eine skalierbare, verantwortungsvolle und zukunftsfähige KI-Strategie. Fünf konkrete Hebel für eine wirksame KI-Governance Verantwortung operationalisieren – mit klaren Rollen und Prozessen Was...

Keyfacts: 75 Prozent der deutschen Führungskräfte haben ESG bereits in ihr Geschäftsmodell integriert und nutzen zunehmend KI zur Effizienzsteigerung in diesem Bereich.  Aber: Nur wer ESG-Daten strukturiert und qualitativ hochwertig aufbereitet, kann KI effektiv nutzen und Fortschritte messbar machen.  In fünf strategischen Schritten zeigen wir Ihnen, wie künstliche Intelligenz ESG-Prozesse zu einem Wettbewerbsvorteil machen kann.  Es gibt viele gute Gründe, ESG und künstliche Intelligenz (KI) miteinander zu verbinden. Die Technologie kann Ordnung in unübersichtliche Datenlandschaften bringen, Zusammenhänge deutlich machen, die Menschen entgehen, und regulatorische Komplexität in umsetzbare Strategien übersetzten. Richtig eingesetzt, wird sie so zum strategischen Hebel, um ESG-Ziele schneller und präziser zu erreichen.  Dass das Potenzial von KI in Verbindung mit ESG-Thematiken groß ist, zeigen gleich mehrere unserer aktuellen Studien. So planen laut dem „CEO Outlook 2025“ rund 80 Prozent der Unternehmen signifikante Investitionen in generative KI. Die daraus resultierenden Initiativen und Tools in den Unternehmen können auch für das ESG-Reporting genutzt werden.   Der Weg bis dahin ist anspruchsvoll: KI braucht qualitativ hochwertige Daten, klare Governance-Strukturen und verantwortungsvolle Anwendung. 66 Prozent der CEOs sehen genau darin die größte Hürde, wie unsere Studie „Generative KI in der deutschen Wirtschaft 2025“ zeigt. Doch wer diese Herausforderungen strukturiert angeht, kann Nachhaltigkeit durch...

Keyfacts: Die neuen Exportregeln für seltene Erden ab Dezember 2025 erweitern Chinas geopolitischen Einfluss auf globale Lieferketten. Aktualisierte Risikoanalysen und transparente Lieferketten sichern die Einhaltung der neuen Vorgaben. Wer jetzt datenbasierte Tools und Prozesse etabliert, kann nicht nur regulatorische Risiken abfedern, sondern auch Resilienz und Transparenz in der Lieferkette langfristig stärken. China verschärft die Exportkontrollen für seltene Erden und deren Technologien ab Dezember 2025. Betroffen sind auch internationale Produkte, die chinesische Rohstoffe enthalten. Diese Maßnahmen werden die Versorgung kritischer Industrien nachhaltig beeinflussen und erfordern kurzfristig Anpassungen im Compliance Management. Strategischer Rohstoff mit geopolitischer Sprengkraft Seltene Erden sind eine Gruppe von 17 chemischen Elementen, darunter die Lanthaniden sowie Scandium und Yttrium. Sie kommen in der Erdkruste zwar relativ häufig vor, sind aber selten in abbauwürdigen Konzentrationen zu finden. Diese Metalle sind essenziell für moderne Technologien. Sie werden beispielsweise für die Herstellung von Magneten, Batterien und Leuchtstoffen benötigt. Im Fokus stehen unter anderem Branchen wie Elektronik, erneuerbare Energien oder Rüstung. Die Aufbereitung der Erden kann in Teilen sehr umweltschädlich werden und ist demzufolge mit gesetzlichen Auflagen und Bürgerinteressen in westlichen Staaten nur schwerlich vereinbar. China ist bei den Fähigkeiten und Kapazitäten zur Aufbereitung dieser Rohstoffe führend und hat sich eine dominierende Marktstellung...

Keyfacts: Verwaltungen sollten anpassungsfähig und lernbereit sein. Daten, KI und Automatisierung ermöglichen vorausschauendes Handeln. Plattformdenken und modulare Systeme sichern Handlungsfähigkeit auch im Störfall. Öffentliche Verwaltungen und Einrichtungen stehen heute unter einem doppelten Druck: Sie sollen effizienter werden – und gleichzeitig widerstandsfähiger gegenüber Krisen, Unsicherheiten und sich wandelnden Anforderungen. Klassische Stabilität reicht dafür nicht mehr aus. Was wir brauchen, sind Strukturen, die nicht nur bestehen bleiben, sondern sich aktiv weiterentwickeln – durch digitale Führung. Digitale Führung bedeutet für mich, Systeme so zu gestalten, dass sie aus Rückschlägen lernen, sich flexibel anpassen und mit jeder Herausforderung robuster werden. Es geht um mehr als Technik – es geht um eine neue Haltung gegenüber Veränderung. Daten und künstliche Intelligenz: Vorausschauend statt reaktiv Ein zentrales Element ist der intelligente Umgang mit Daten. Echtzeit-Analysen und KI-gestützte Prognosen ermöglichen es Verwaltungen, Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und gezielt zu steuern. Ob Verkehrsflüsse, Gesundheitsversorgung oder Bürgeranliegen – datenbasierte Entscheidungen machen Behörden schneller, präziser und handlungsfähiger. Beispiele aus der Praxis zeigen, wie das funktioniert: Städte passen Ampelschaltungen dynamisch an, Krankenhäuser planen OPs effizienter, Bürgerportale zeigen Wartezeiten in Echtzeit und künstliche Intelligenz erkennt Sicherheitsrisiken oder Betrugsversuche, bevor sie eskalieren. All das stärkt die Reaktionsfähigkeit – und fördert eine Kultur des Lernens....

Keyfacts: Die Meere absorbieren rund ein Viertel der weltweiten CO₂-Emissionen – verlieren diese Fähigkeit aber zunehmend. Regulierer und Investoren nehmen ozeanbezogene Risiken stärker ins Visier. Unternehmen, die jetzt handeln, können sich so ökologische Glaubwürdigkeit und strategische Resilienz sichern. Die Ozeane bedecken mehr als 70 Prozent der Erdoberfläche – und sind doch in vielen ESG-Strategien kaum sichtbar. Dabei spielen sie eine zentrale Rolle für die Stabilität unseres Planeten: Sie absorbieren rund 25 Prozent der vom Menschen verursachten CO₂-Emissionen und produzieren mindestens 50 Prozent des Sauerstoffs, den wir atmen. Gleichzeitig bilden sie die Lebensgrundlage für Millionen von Menschen – nicht nur durch Fischerei, sondern auch als globale Transportwege oder Tourismusquelle. Doch die Weltmeere sind bedroht. Steigende Temperaturen, zunehmende Versauerung, Mikroplastik und Übernutzung gefährden marine Ökosysteme laut den UN in alarmierendem Tempo. Ökologische Risiken und ökonomischer Druck Der wirtschaftliche Schaden ist dabei nicht weniger spürbar als der ökologische. Die globale Ozeanwirtschaft hat sich laut der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung OECD in den letzten 25 Jahren real verdoppelt und erreicht mittlerweile einen Wert von 2,6 Billionen US-Dollar. Haupttreiber waren Tourismus sowie Offshore-Öl- und Gasförderung. Doch auch neue Sektoren wie Meeresbiotechnologie, Offshore-Windkraft und Elektrotechnik entwickeln sich zunehmend. Die Meeresbiotechnologie wächst stark: Der Markt soll von 7 Milliarden US-Dollar...

Keyfacts: Die Buhlmann-Group schloss die Due Diligence für 17 Standorte in nur sechs Wochen ab. Pensionsgutachten, Forderungsstruktur und Anzahlungen hatten Einfluss auf den Kaufpreis. KPMG und die Buhlmann-Group arbeiteten in kurzen Abstimmungsschleifen mit klarer Priorisierung – ein Modell für künftige Transaktionen. Enge Zeitpläne und viel Verhandlungsspielraum: Internationale Transaktionen verlangen hohe Aufmerksamkeit und schnelle Entscheidungen. Im Interview geben Philipp Tengel, CFO der Buhlmann-Group, einem internationalen Spezialisten für Rohrleitungs- und Anlagenbau, und Nelson Donovan, Director, Deal Advisory, KPMG, Einblicke in die besondere Dynamik einer internationalen Due Diligence: Die Buhlmann-Group hat im Jahr 2023 die LISEGA-Gruppe, einen internationalen Hersteller für Rohrhalterungen, gekauft. Wie kam die Zusammenarbeit zustande und was war die Ausgangssituation? Philipp Tengel: Den ersten Kontakt mit dem Target, der LISEGA-Gruppe, hatten wir im Sommer 2023. Für uns war sofort klar: strategisch ein sehr interessantes Unternehmen, weil es uns sowohl geografisch als auch inhaltlich neue Möglichkeiten eröffnet. Gleichzeitig hatte der Deal mit rund 170-180 Millionen Euro Umsatz und 17 Standorten, davon 12 Produktionsstandorte in mehreren Ländern eine Dimension, die wir so bisher nicht kannten. Wir sind erfahren in M&A, aber wir wussten auch: Diese Transaktion stemmen wir nicht allein. Entsprechend haben wir uns umgesehen, wer uns begleiten kann. Ich kenne KPMG seit...

Keyfacts: Asiatische Hersteller setzen Europas Autoindustrie massiv unter Handlungsdruck. Europäische Hersteller steigern ihr Innovationstempo und präsentieren neue Modelle. Europas Marken punkten weiterhin mit Glaubwürdigkeit und Vertrauenskapital. Hat Europa den Anschluss in der Autoindustrie schon verloren? Diese Frage höre ich oft – und sie ist berechtigt. Denn die Dynamik, mit der asiatische Hersteller in den letzten Jahren neue Marktanteile erobert haben, hat selbst erfahrene Führungskräfte überrascht. Spätestens auf der Automesse in Shanghai 2023 wurde vielen klar, dass die europäische Autoindustrie nicht länger unangefochten an der Spitze steht. Von der Internationalen Automobilausstellung (IAA) in München habe ich aus Gesprächen mit Top-Entscheidern der Branche allerdings auch diesen Eindruck mitgenommen: Europas Autoindustrie hat aus den vergangenen Jahren gelernt und begegnet dem Druck nun mit neuem Elan. Ein Kontinent unter Druck Die Automobilhersteller in Deutschland und Europa kommen aus einer Position der Stärke. Jahrzehntelang waren drei große Profitpools – USA, China und Europa – eine sichere Basis. Doch inzwischen schmilzt dieser Vorteil dahin. Hohe Investitionen in Elektromobilität, Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle treffen auf sinkende Margen. Dazu kommen geopolitische Spannungen, eine unklare Regulierung und eine zunehmende Lokalisierung von Wertschöpfungsketten. >>> Die Automobilbranche steht vor ihrer größten Transformation: Hören Sie dazu auch im Podcast die Einschätzung unseres...

Keyfacts: DAC8 und KStTG ab 2026: Kryptowerte-Anbieter müssen neue Melde- und Sorgfaltspflichten erfüllen.   Weitreichender Anwendungsbereich: Betroffen sind Handelsplattformen, Wallets, Broker und viele weitere Intermediäre.  Hohe Risiken bei Verstößen: Bußgelder bis zu 50.000 Euro und mögliche Tätigkeitsverbote in der EU.  Mit der geplanten Umsetzung der EU-Richtlinie 2023/2226 (DAC8) steht die Kryptobranche vor tiefgreifenden Veränderungen. Ziel der 8. Richtlinie zur Zusammenarbeit der Verwaltungsbehörden (Directive on Administrative Cooperation) ist es, Steuervermeidung und Intransparenz im Bereich digitaler Vermögenswerte einzudämmen. In Deutschland tritt hierzu das Kryptowerte-Steuertransparenz-Gesetz (KStTG) am 1. Januar 2026 in Kraft. Der erste Meldezeitraum umfasst das Kalenderjahr 2026, die Meldungen müssen bis zum 31. Juli 2027 an das Bundeszentralamt für Steuern übermittelt werden.  DAC8 ist ein Meilenstein in der Regulierung digitaler Vermögenswerte in der EU. Es ergänzt die Marktregulierung durch MiCAR und bringt Steuerrecht und Finanzaufsicht auf ein gemeinsames Niveau. Für Unternehmen bedeutet das: mehr Pflichten, aber auch mehr Rechtssicherheit.   Welche Regelungen gelten wann, für wen – und wo bestehen bislang übersehene Risiken? Hier erhalten Sie fundierte Antworten auf die wichtigsten Fragen sowie praxisnahe Lösungsansätze für aktuelle Herausforderungen.  Wer ist betroffen? Die neuen Regelungen gelten unabhängig vom Unternehmenssitz für alle Anbieter von Kryptowerte-Dienstleistungen, sofern Leistungen für EU-Kunden erbracht werden. Dazu zählen unter...

Keyfacts: Dekarbonisierung darf nicht kurzfristig gedacht werden – entscheidend ist der langfristige ROI. Grüner Stahl bietet jetzt nachhaltige Wettbewerbsvorteile für Vorreiter. Grauer Stahl verliert Marktanteile – indischer Stahlproduzent Jindal Steel & Power zeigt mit Milliardeninvestitionen den Weg in die nachhaltige Produktion der Zukunft. Die Offerte des indischen Konzerns Jindal Steel & Power (Jindal) für die Stahlsparte von Thyssen-Krupp könnte einen Wendepunkt für die europäische Stahlindustrie markieren. Sie adressiert zwei der zentralen Herausforderungen der Branche: den strukturellen Druck auf bestehende Geschäftsmodelle und die Notwendigkeit einer konsequenten Dekarbonisierung. Dekarbonisierung: aktuell noch unterbewertet Dekarbonisierung gilt in Strategiepapieren zwar als zentrachatle Vision für die Industrie. Laut der KPMG-Studie Mastering the Climate Transition Journey erwarten 75 Prozent der Befragten auch große Veränderungen in ihren Geschäfts- und Betriebsmodellen. Dennoch steht das Thema aktuell bei vielen Unternehmen nicht im Mittelpunkt der strategischen Entscheidungen: Investitionsentscheidungen orientieren sich meist nur an einem Planungshorizont von zwei bis fünf Jahren. Für nachhaltigen Erfolg reicht dies aber nicht aus. Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entsteht nur dann, wenn Geschäftsmodelle ganzheitlich bewertet und Investitionen über 10, 20 oder 30 Jahre kalkuliert werden. Erst so lässt sich der tatsächliche Return on Investment (ROI) strategisch absichern. Dekarbonisierung der deutschen Industrie: Chancen und Hürden Unsere umfassende Dekarbonisierungs-studie beleuchtet, wo...

Keyfacts: Fehlende Auslaufsteuerung kostet Milliarden, da Obsoletbestände Kapital binden und die Flexibilität schwächen, besonders in der Chemie- und Kosmetikindustrie. Sales & Operations Planning (S&OP) schafft die Grundlage, um Transparenz und Handlungsfähigkeit im Planungsprozess zu sichern. Drei Hebel machen den Unterschied: Prozesse verankern, datenbasierte Systeme nutzen und Auslaufsteuerung zur Chefsache machen. Unter Auslaufsteuerung versteht man die zielgerichtete und planvolle Einstellung bzw. Phase-out von Produkten am Ende des Produktlebenszyklus (Degenerationsphase). In vielen Unternehmen spielt die Auslaufsteuerung von Produkten noch immer eine untergeordnete Rolle. Oft wird das Thema erst dann aufgerufen, wenn Lager überquellen und Kapital gebunden ist. Aus Angst, Kunden nicht rechtzeitig beliefern zu können, produzieren Unternehmen lieber zu viel und riskieren damit ein hohes obsoletes Inventar. Was als Sicherheitsmaßnahme gedacht ist, wird so schnell zum Kostenfaktor. Hohe Risiken, hohe Bestände: Warum die Chemieindustrie besonders betroffen ist Gerade in der Chemieindustrie verstärken sich die Risiken am Ende des Produktlebenszyklus: Lange Vorlaufzeiten, komplexe regulatorische Vorgaben und volatile Märkte machen die Steuerung besonders anspruchsvoll. Kein Wunder also, dass der Anteil obsoleter Bestände in der Chemie- und Kosmetikbranche regelmäßig zwischen 15 und 30 Prozent der gesamten Lagerbestände liegt, ein Wert, der nicht nur Kapital bindet, sondern auch die operative Flexibilität spürbar einschränkt und im schlimmsten...

Wenn Mitarbeitende für ihre Arbeitstätigkeit KI-Tools wie ChatGPT, Google Gemini oder Bing Chat nutzen, ist dies rechtlich riskant.  Sie verletzen möglicherweise arbeitsrechtliche Pflichten und es kann zu Datenschutz- und Urheberrechtsverstößen kommen, für die auch das Unternehmen haftet. Die Nutzung von ChatGPT und Co. am Arbeitsplatz kann arbeitsrechtliche Konsequenzen haben Die Pflicht zur Arbeitsleistung ist im Zweifel eine höchstpersönliche. Das bedeutet nicht, dass den Beschäftigten keine Hilfsmittel erlaubt sind; sie dürfen ihre Arbeit jedoch nicht vollständig auf einen Dritten verlagern. In welchem Umfang KI genutzt werden darf, hängt von der im Einzelfall geschuldeten Arbeitsleistung ab. Können etwa Sachbearbeiter:innen mit Hilfe von KI die Qualität und Effizienz der Arbeitsprozesse verbessern, wird dies sicherlich im Unternehmensinteresse sein. Dagegen wird von „Kreativen“ grundsätzlich eine eigenständige Leistung erwartet. Auch hier ist es inzwischen weit verbreitet, dass KI genutzt wird. Allerdings dürfte es weiterhin unzulässig sein, wenn Mitarbeitende ihre Arbeit vollständig und ohne Wissen des Arbeitgebers durch eine KI erledigen lassen. Arbeitnehmer:innen sollten sich auch bewusst sein, dass die vom Chatbot generierten Texte nicht immer frei von Fehlern sind. Übernehmen sie falsche Inhalte, werden ihnen diese als eigene Fehler zugerechnet. Das wird im Zweifel auch dann gelten, wenn der Arbeitgeber die Verwendung von KI im Rahmen...

Keyfacts: Nicht selten unterschätzen Unternehmen die Anforderungen internationaler Märkte, insbesondere beim Einstieg in ganz neue Märkte. Gründliche Vorbereitung und Analyse der eigenen Strukturen sind essenziell für den erfolgreichen Markteintritt. Internationalisierung ist ein langfristiger, kontinuierlicher Prozess, kein einmaliger Schritt. Deutsche Unternehmen zieht es aus vielen Gründen ins Ausland: um neue Absatzmärkte zu erschließen, kostengünstiger zu produzieren, Zugang zu Forschung und Entwicklungen in anderen Weltregionen zu gewinnen, die Geschäftsaktivitäten zu diversifizieren oder Lieferketten abzusichern. Gleichzeitig erhöht sich der Druck von außen: Geopolitische Spannungen, der Trend zur Regionalisierung der gesamten Wertschöpfungsketten, wachsender Protektionismus und die Störungen globaler Lieferketten treiben die Internationalisierung zusätzlich voran. Der Schritt ins Ausland will jedoch gut vorbereitet sein. Viele Unternehmen unterschätzen die Anforderungen internationaler Märkte, insbesondere beim Einstieg in ganz neue Märkte, wie Indien, Südostasien, Afrika, Mittlerer Osten oder Südamerika. Doch auch die eher etablierten Märkte, wie die USA, China oder Osteuropa verändern sich ständig und bergen für deutsche Unternehmen vielfältige Herausforderungen – aber auch neue Geschäftschancen. Zielmärkte deutscher Unternehmen: Die USA sind mit Abstand der wichtigste Standort für deutsche Auslandseinheiten, gefolgt von China, Frankreich und dem Vereinigten Königreich.   Ein häufiges Problem: Der Markteintritt erfolgt überstürzt, ohne systematische Vorbereitung oder fundierte Marktkenntnis. Die Folge sind strategische Rückschläge, Reputationsverluste und...

Keyfacts: 93 Prozent der Fertigungsunternehmen sehen künstliche Intelligenz als Schlüsseltechnologie für ihre Zukunft – doch nur 61 Prozent verfügen über eine konkrete Strategie. Digitale Zwillinge ermöglichen bis zu 50 Prozent Materialeinsparung, 40 Prozent weniger Energieverbrauch und 20 Prozent höhere Produktivität. Nur 22 Prozent der Unternehmen setzen bisher auf gezielte Mitarbeiterschulung – ein kritischer Engpass für die erfolgreiche KI-Transformation. Stellen Sie sich vor, Sie stehen vor einer Maschine, die Ihnen nicht nur sagt, was sie gerade produziert, sondern auch vorhersagt, wann sie gewartet werden muss, welche Qualitätsprobleme in drei Wochen auftreten könnten und wie Sie die Energieeffizienz um bis zu 15 Prozent steigern können. Klingt wie Science-Fiction? Ist es nicht. Das ist die Realität der KI-gestützten Fertigungsindustrie – heute, hier, jetzt. Die Zahlen sprechen eine klare Sprache: KI ist unverzichtbar Unsere aktuelle Studie „Generative KI in der deutschen Wirtschaft 2025: Fertigungsindustrie“ – basierend auf den Antworten von 653 Entscheidern aus 18 Branchen, darunter 70 aus der Fertigungsindustrie – liefert beeindruckende Einblicke: 93 Prozent der Fertigungsunternehmen sehen KI als Schlüsseltechnologie für ihre Zukunft. Fast 90 Prozent planen steigende Investitionen, jedes zweite Unternehmen sogar um über 40 Prozent. Doch hier wird es interessant: Nur 61 Prozent verfügen über eine konkrete KI-Strategie. Ein Paradoxon?...

Keyfacts: Value-Improvement-Programme heben übergreifende Potenziale und gehen über Einzeloptimierungen hinaus. Der Einsatz moderner Technologien dient als Beschleuniger, um die Effizienz im Unternehmen zu steigern. Ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit sind entscheidend für die langfristige Attraktivität am Absatz- und Kapitalmarkt. Unternehmen in Deutschland stecken in einer strukturellen Veränderung: Globale Konflikte, Protektionismus, technologische Umbrüche und erhebliche Anforderungen im Zusammenhang mit der nachhaltigen Transformation treffen auf teils überholte Geschäftsmodelle. Das Ergebnis: wachsender Handlungsdruck bei sinkender Planungssicherheit. Dabei reicht es oft nicht mehr aus, einzelne Funktionsbereiche zu optimieren. Wer heute erfolgreich bleiben will, sollte sein Geschäftsmodell grundlegend anpassen: effizienter wirtschaften, widerstandsfähiger aufgestellt sein und gezielt wachsen – auch unter schwierigen Bedingungen. Dafür sind meiner Meinung nach drei Handlungsfelder entscheidend. Ganzheitliche Performance-Steigerung: Worauf Unternehmen jetzt setzen sollten Wertsteigerung gelingt nicht durch punktuelle Maßnahmen, sondern durch einen ganzheitlichen Blick auf alle Unternehmensbereiche. Datenbasierte Analysen und Benchmarking zeigen schnell, wo Potenzial liegt – und wo es sich lohnt, anzusetzen. Diese Hebel sollten konsequent priorisiert und mit Fachwissen in den jeweiligen Funktionen umgesetzt werden. Unsere aktuelle Studie „Performance Improvement Perspectives 2025“ zeigt: Kurzfristig bringt vor allem das Optimieren von Prozessen spürbare Effekte. Mittel- und langfristig geht es um mehr – um strategische Neuausrichtung und den gezielten Einsatz moderner Technologien....

Logistikunternehmen stehen unter massivem Druck Nachhaltigkeitsmaßnahmen zeitnah umzusetzen – regulatorisch, finanziell und marktseitig. Wer nicht handelt, riskiert Ausschlüsse bei Ausschreibungen, erschwerten Kapitalzugang und Reputationsverlust. Jan-Frederik Konerding, ESG Lead Transport & Infrastructure bei KPMG, erklärt, wie Unternehmen ihre Resilienz stärken und ESG als strategischen Vorteil nutzen können.  Keyfacts: Der Logistiksektor verursacht bis zu 15 Prozent der globalen Emissionen – und steht damit im Fokus von Regulatorik und Stakeholdern.  Unternehmen ohne ESG-Strategie verlieren zunehmend Zugang zu Märkten und Kapital. Eine Resilienzanalyse hilft, Risiken zu erkennen und gezielte Maßnahmen abzuleiten.  Seit dem Omnibus-Paket der EU-Kommission ist die ESG-Berichterstattung mit viel Unsicherheit verbunden. Wie schätzt du die aktuelle Situation ein? Allein aus dem Green Deal sind neben der Nachhaltigkeitsberichtspflicht (CSRD) weit mehr als 100 Rechtsakte in der EU erlassen worden, die entweder schon greifen oder noch kommen. Je nach Rechtsform, Branche und Größe stehen hier weitere regulatorische Themen an. Die Erleichterungen durch das Omnibus-Paket, insbesondere für den Mittelstand, kommen zur richtigen Zeit. Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsberichterstattung bleiben dennoch hoch relevant. Der Druck entsteht nicht nur durch regulatorische Anforderungen, sondern vor allem durch Stakeholder wie Kund:innen, Investoren und Kreditgeber sowie den Wettbewerb. Unternehmen sollten die regulatorischen Entwicklungen genau beobachten, ihr Umfeld analysieren und die gewonnene Zeit nutzen,...

Keyfacts: Viele Unternehmen verfügen über relevante Daten – nutzen sie aber nicht konsequent für fundierte Entscheidungen. Jetzt kommt es darauf an, Leistungs- und Finanzkennzahlen regelmäßig in die Steuerung einzubinden. Erfolgreiche Unternehmen setzen nicht nur auf Wachstum, sondern verbinden gezielte Investitionen mit wirksamer Kostenkontrolle. Besonders wirkungsvoll: Fokus auf Liquidität, Einkauf und betriebliche Effizienz. Gute Pläne allein reichen nicht. Entscheidend ist, Maßnahmen verbindlich umzusetzen – mit klaren Verantwortlichkeiten, einem starken Project Management Office und kontinuierlicher Erfolgskontrolle. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit stellen viele Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit auf den Prüfstand. Die Ergebnisse der KPMG Performance Studie 2025 zeigen: Die Veränderungsbereitschaft ist hoch. Unternehmen in Deutschland sehen auf breiter Front Handlungsbedarf. So nehmen 68 Prozent der Befragten eine steigende Wettbewerbsintensität wahr, die gezielte Maßnahmen zur Leistungssteigerung erforderlich macht. Aus der Studie lassen sich Erfolgsfaktoren zum Steigern der Unternehmensperformance ableiten, die auch in unseren Interviews mit Entscheidungsträgern hervorgehoben wurden. Drei Grafiken machen deutlich, wo die größten Hebel – und zugleich die häufigsten Hürden – liegen: bei der Datennutzung, im Maßnahmenmix und in der konsequenten Umsetzung. 1. Datentransparenz schaffen 47 % der Befragten halten entscheidungsrelevant aufbereitete Daten für den wichtigsten Einflussfaktor auf die kurzfristige Unternehmensperformance – doch lediglich 13 % nutzen regelmäßig Leistungskennzahlen und nur 2 % greifen monatlich auf...

Keyfacts: Auslöser für Wandel in kommunalen Unternehmen wie Stadtwerken ist häufig Druck von außen.  Die zunehmende Dezentralität der Stromversorgung stellt Stadtwerke von Herausforderungen, denen sie allerdings gerade durch die eigene dezentrale Struktur begegnen können.  Wer digitale Transformation grundlegend angeht, das mittlere Management einbindet und Kommunikation auf Transparenz und Klarheit ausrichtet, positioniert sich gut für den Wandel.  In der Energiewirtschaft wurden zentrale Entwicklungen in den vergangenen Jahren nicht ausreichend vorangetrieben. Das gilt insbesondere für den Netzausbau und die Digitalisierung. Ein wesentlicher Grund hierfür ist aus meiner Sicht, dass viele Unternehmen in öffentlicher Hand sind, wo Veränderungen nicht proaktiv erfolgen, sondern häufig erst dann stattfinden, wenn externer Druck entsteht. Eines der wichtigsten und nicht mehr zu ignorierenden Transformationsfelder, das einen solchen Druck ausübt, ist derzeit die zunehmende Dezentralisierung der Energieversorgung.  Warum Stadtwerke jetzt aktiv werden sollten Durch eine wachsende Anzahl an sogenannten „Prosumern“, gerät das Geschäftsmodell vieler Stadtwerke in Bedrängnis. Prosumer verbrauchen nicht nur Energie, sondern erzeugen auch welche – etwa durch Photovoltaikanlagen, Blockheizkraftwerke oder andere dezentrale Technologien. Diese doppelte Rolle verändert die klassische Struktur der Energiewirtschaft grundlegend: Statt Erzeuger auf lokaler Ebene gibt es zunehmend viele kleine, lokal agierende Einheiten, die ebenfalls Strom ins Netz einspeisen. Das macht neue Anforderungen an...

Keyfacts: Die Initiative ist ein erster mutiger Schritt, um einen neuen Businessplan für das Land aufzusetzen. Während Großunternehmen vorangehen, wird der Mittelstand von Folgeaufträgen profitieren. Doch Bürokratieabbau, Fachkräftezuwanderung und ein mentaler Wandel sind nötig, damit aus Ankündigungen Projekte werden. Das richtige Signal zur exakt richtigen Zeit. So lässt sich aus unserer Sicht die Investitionsinitiative „Made for Germany“ kurz und bündig bewerten, im Zuge derer sich jüngst 61 Unternehmen zu Investitionen in Höhe von 631 Milliarden Euro bereiterklärt haben. Das Ziel: Deutschland als zukunftsfähigen Wirtschaftsstandort zu stärken. Denn Deutschland befindet sich aktuell in einer Situation, in der mutige Schritte notwendig sind. Auf der einen Seite stehen wir als Wirtschaftsstandort trotz allen Wehklagens noch immer vergleichsweise stabil da. Der Aktienmarkt ist solide, die Notenbank unabhängig, die Staatsfinanzen geordnet. Die strukturelle Basis ist durchaus intakt. Wahr ist aber auf der anderen Seite auch, dass diese Lage alles andere als gesichert ist, weil wichtige Industriebranchen technologisch aufholen müssen und der drohende Zolldruck viele Unternehmen in echte Bedrängnis bringen kann. Damit die wirtschaftliche Leistungskraft Deutschlands trotz der Veränderungen durch schnellen technologischen Fortschritt und geopolitische Verschiebungen auf dem aktuellen Niveau bleiben oder im besten Fall weiter steigen kann, muss viel passieren. Erste Schritte dieses Richtungswechsels sind...