Finanzbranche: Wandel ist eine Frage der Kultur

Die Veränderungsinitiativen vieler Finanzunternehmen scheitern – ist das kulturbedingt?

Keyfacts

  • Nur mit der passenden „Kultur“ kann Wandel in Finanzunternehmen erfolgreich gelingen
  • Viele Finanzinstitute tun sich schwer damit, eine Innovationskultur zu etablieren
  • Kulturwandel funktioniert nur, wenn die Führungsebene als Rollenvorbild dient
Markus Quick
  • Partner, Financial Services
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Nichts ist so beständig wie der Wandel – die Finanzbranche kann ein Lied davon singen. Voll im Fokus der Digitalisierung, kämpft sie noch immer mit den Folgen der letzten Finanzkrise. Auch um ihren guten Ruf. Das Schlagwort von einem notwendigen „Kulturwandel“ hält sich hartnäckig. Doch was haben „Wandel“ und „Kultur“ eigentlich gemein?

Kultur und Wandel bedingen sich

Eine „Kultur“ ist die Grundlage, auf der Veränderung stattfinden kann. So ist beispielsweise für ein Unternehmen mit dem Ziel, Chancen frühzeitig zu erkennen und „neue Wege zu gehen“, die Innovationskultur entscheidend. Soll hingegen eine Veränderung beim Umgang mit Risiken im Fokus stehen, ist eine adäquate Risikokultur zu etablieren. Kultur bezeichnet dabei sämtliche Einstellungen und Verhaltensweisen, die in einem Unternehmen gelebt werden – oder anders gesagt, ist Kultur das tägliche Handeln aller Beteiligten.

Kultur stellt die Basis für jegliche erfolgreiche Veränderung in Unternehmen dar. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass die meisten Finanzinstitute an diesem Schritt – der Schaffung einer angemessenen Kultur – vor einer großen Herausforderung stehen.

Die Veränderung einer Kultur ist kein Projekt oder kurzfristiges Unterfangen. Kultur ist, je nach Sichtweise, die Ursache bzw. das Resultat umfassenderer Geschäftsentscheidungen. Aus diesem Grund kommt den Führungskräften des Unternehmens die größte Bedeutung zu, wenn es darum geht, den kulturellen Wandel anzustoßen und ihn langfristig zu fördern. Ein solcher Wandel wird vornehmlich durch Führungsentscheidungen und -maßnahmen vorangetrieben. Zudem hat indirekt auch der Vorgesetzte als Rollenvorbild enormen Einfluss. Wenig verändert sich hingegen in Unternehmen, die nur auf Trainings und Weiterbildungen setzen.

Führungskräfte, die eine belastbare Basis für Veränderung schaffen wollen, müssen Kultur als relevant für die Organisation und ihre Position betrachten.

Raum zum Denken und Freiheit zum Scheitern

Wenn Menschen an kulturelle Veränderungen denken, haben sie meist groß angelegte Veränderungsmaßnahmen und Umbruch im Sinn. In erster Linie sind es jedoch nicht die Organisationen, die sich verändern – sondern vielmehr die Menschen, die Teil der Organisation sind. Jeder kulturelle Wandel setzt sich aus vielen individuellen Veränderungen zusammen, nämlich aus neuen Denk- und Handlungsmustern zu denen Mitarbeiter inspiriert werden. Während auf oberster Ebene über Transformation gesprochen wird, geht es bei der Gestaltung des Wandels in erster Linie darum Wege zu finden, jeden einzelnen Mitarbeiter zu erreichen und zu motivieren.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen Führungskräfte drei Dinge tun:

1. Ziele und Erwartungen kommunizieren
Veränderung wird stets als bedrohlich wahrgenommen. Um diesen Ängsten zu begegnen, muss die Unternehmensführung die Motivation für Veränderungen erklären und die Erwartungen an die Mitarbeiter klar kommunizieren. Es muss für jeden Mitarbeiter ersichtlich sein, dass Veränderung auch eine Chance sein kann, von der alle profitieren.

2. Kapazitäten schaffen
Heute ist es schwierig Mitarbeiter zu finden, die nicht gestresst sind oder das Gefühl haben, an den Grenzen ihres Möglichen zu arbeiten. Diese Kultur der „Geschäftigkeit“ ist in den meisten Branchen präsent, aber vor allem im Finanzsektor allgegenwärtig. Kulturelle Anpassungen erfordern jedoch mentalen Freiraum. Die Führungsebene muss daher Kapazitäten freisetzen, damit Mitarbeiter kreativ sein, sich aktiv in die Veränderungsprozesse einbringen und damit identifizieren können.

3. Scheitern ermöglichen
Der Weg hin zu einer kulturellen Veränderung im Unternehmen ist holprig und Unternehmen müssen mit großem Widerstand rechnen. Der Wandel – ebenso wie seine persönlichen und beruflichen Auswirkungen – geht mit Sorgen und Ängsten einher. Dabei ist es normal, dass Mitarbeiter zweifeln und sich bedroht fühlen. Diesen Sorgen gilt es angemessen zu begegnen. Denn nur wenn das Engagement für den Wandel von Seiten der Führung demonstriert wird und erkennbar ist, dass die Veränderungen sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter von Vorteil sind, kann ein Richtungswechsel in den Köpfen aller Beteiligten stattfinden.

Glaubwürdigkeit schaffen, mit Widerständen rechnen

Veränderung geschieht nicht über Nacht. Während des gesamten Prozesses des kulturellen Wandels ist es wichtig, Glaubwürdigkeit in der Organisation aufzubauen. Die Unternehmensführung, vom CEO abwärts, muss als Vorbild dienen und der Devise „walk the talk“ folgen und somit das, was sie kommuniziert hat, umsetzen und vorleben.

Inkrementelle Veränderungen sind dabei für die Motivation der einzelnen Mitarbeiter entscheidend. Gerade im Hinblick auf die Steigerung der Glaubwürdigkeit des Transformationsprozesses ist es sinnvoll, kleine Veränderungsmaßnahmen zu implementieren, die von Mitarbeitern im Tagessgeschäft wahrgenommen werden. Erst wenn Veränderungen spürbar sind und Mitarbeiter begonnen haben, auch ihr eigenes Denken und Handeln zu hinterfragen, wird dauerhafte Veränderung möglich.

Ist der Weg hin zu einer modernen und auf Veränderung ausgerichteten Kultur erst einmal beschritten, erhöht sich die Attraktivität des Unternehmens in den Augen potentieller Bewerber, die ebensolche Werte vertreten. Dieser Aspekt ist insbesondere von Bedeutung, da Finanzinstitute um die Gunst junger und talentierter Bewerber buhlen – und in hartem Konkurrenzkampf zu den Unternehmen der Digitalbranche stehen.

Markus Quick
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