Flexibel erfolgreich arbeiten

Fünf Gründe gegen flexibles Arbeiten und warum es trotzdem sinnvoll ist

Keyfacts

  • Wer in Teilzeit tätig ist, arbeitet häufig effizienter
  • Karriere geht auch in Teilzeit
  • Qualität ist wichtiger als Anwesenheit
Christoph Ditting
  • Partner Audit
Mehr über meine Themen Nachricht schreiben

Argument 1: Die Verlässlichkeit für Teams und Unternehmen fehlt.

Flexibles Arbeiten bedeutet nicht, dass sich die Beschäftigten vollkommen frei aussuchen können, wann und an welchen Themen sie arbeiten. Eine rechtzeitige persönliche Abstimmung mit dem Arbeitsumfeld, d.h. wann und zu welchen Inhalten der Mitarbeiter arbeitet, schafft jedoch den geeigneten Rahmen für die gewünschte Flexibilität. Dabei wird eine zeitlich vollständig parallele Tätigkeit in einer Abteilung oder einem Projektteam nicht immer notwendig sein, da Mitarbeiter häufig abgesteckte Arbeitspakete bearbeiten.

Argument 2: Die Kommunikation im Team wird verhindert.

Dank Internet und Smartphone ist ein reibungsloser Informationsaustausch heute auch dann möglich, wenn der Betreffende nicht ständig im Büro präsent ist. Ein Großteil der Kommunikation erfolgt im Büro ja bereits über diese Kanäle. Für eine Tätigkeit im Home Office ist trotz mobiler Kommunikation ein gemeinsames Verständnis über die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen erforderlich, d.h. hierzu sollten in Abhängigkeit des Arbeitsumfelds Regeln geschaffen werden.
Konkret sollte vereinbart werden, wann Mitarbeiter von zuhause arbeiten und wie sie zu erreichen sind. Bei Terminen oder Projektphasen, die eine persönliche Präsenz erfordern, ist Home Office nicht praktikabel, auch um den Arbeitsfortschritt nicht zu gefährden und um die Einbindung in das Netzwerk der Kollegen zu fördern.

Argument 3: Individuelle Arbeitszeit ist ein Karrierekiller.

Dies hängt meines Erachtens in hohem Maße von der Unternehmenskultur ab. Steht die Präsenz hauptsächlich im Sinne von Quantität, also von Bürostunden, im Vordergrund, kann Teilzeit zum Karrierekiller werden. Anders verhält es sich, wenn im Zentrum steht, wie schnell und gut die Mitarbeiter bestimmte Ziele erreichen. Dafür bedarf es allerdings eines modernen Konzeptes zur Personalentwicklung, das die Leistung der Mitarbeiter in geeigneter Weise misst. Dafür müssen die Formulierung und Bewertung von Zielen für diese Mitarbeiter deren zeitliche und örtliche Flexibilität berücksichtigen. Dann wird auch deutlich, wer innovative Lösungen für neue Herausforderungen findet. – ein weiteres Kriterium, das an Führungskräfte gestellt wird. Ein solches Umfeld kann eine größere Flexibilität sogar Kreativität der Mitarbeiter fördern, die Karriereentwicklung also unterstützen.

Argument 4: Führungspositionen und-aufgaben sind nicht zu meistern.

Dahinter steht die aus meiner Sicht überholte Auffassung, Führungskräfte müssten den ganzen Tag neben ihren Mitarbeitern stehen und sie anleiten. Von großer Bedeutung bleiben für eine Führungskraft die persönlichen Begegnungen mit den Mitarbeitern, um Strategien zu vermitteln und wirksam Impulse zu setzen. Das Aufgabenspektrum kann aber durch Jobsharing oder Stellvertretermodelle sowie administrative Unterstützung gut auf mehrere Schultern verteilt werden. Hier sind klare Vereinbarungen für den Austausch zwischen den Beteiligten wieder von zentraler Bedeutung. Ein „Chef“ ist gefordert, Verantwortung stärker an seine Mitarbeiter zu delegieren und vertrauen zu können. Wovon diese wiederum in ihrer Entwicklung profitieren.

Argument 5: Wer in Teilzeit arbeitet ist auch nur teilweise engagiert.

Diese Vermutung ist für mich schon durch eigene Erfahrungen widerlegt. Das Wissen über ein klar vorgegebenes Ende der Arbeitszeit im Büro, etwa um Kinder von der Schule abzuholen, resultiert dabei häufig in einer besseren Organisation der täglichen Arbeit. Nicht selten sind Mitarbeiter in Teilzeit also effizienter. Zudem sind sie je nach Modell auch flexibler einsetzbar. Wird etwa für ein halbes Jahr eine durchschnittliche monatliche Arbeitszeit von 100 Stunden festgelegt, so besteht die Möglichkeit, dass der Mitarbeiter bei hoher Auftragslage 130 Stunden im Monat arbeitet, bei geringerer Auftragslage wiederum nur 70 Stunden. Spitzen können so besser abgefedert werden.

Christoph Ditting
  • Partner Audit
Mehr über meine Themen Nachricht schreiben

KPMG verwendet Cookies, die für die Funktionalität und das Nutzerverhalten auf der Website notwendig sind. Durch die Nutzung der Website stimmen Sie dem Einsatz von Cookies zu, wie sie in der Datenschutzerklärung von KPMG im Detail ausgeführt ist.