Industrie 4.0: vom Keilriemen zum digitalen Weltmarktführer

Warum die Digitalisierung notwendig ist und wie man den Wandel ins Rollen bringt.

Keyfacts

  • Neue Technologie-Strategien werden oft nicht unternehmensweit ausgerollt
  • Entscheider wissen oft nicht um den Mehrwert von technologischen Neuerungen
  • Assessments liefern schnelle Lösungsvorschläge
Sascha Glemser
  • Senior Manager, Consulting
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Gustav Müller ist sein ganzes Berufsleben bei einem mittelständischen Automobil- und Maschinenzulieferer im Großraum Stuttgart. Seit mehreren Jahren ist er Produktionsleiter der Fabrik. Sein Unternehmen produziert seit mehr 100 Jahren Teile sowie Maschinenkomponenten und hat sich innerhalb der letzten 25 Jahre von einem kleinen Mittelständler zum Weltmarktführer entwickelt.

Mit dem Absatzplus wachsen auch die Ansprüche, kontinuierlich wurde in den Standortausbau bei Göppingen investiert. Obwohl sein Unternehmen im Vergleich zu anderen Mittelständlern der Region hinsichtlich der Digitalisierung von Geschäftsprozessen bereits gut aufgestellt ist und über verschiedene digitale Systeme in den einzelnen Geschäftsbereichen verfügt, ist Müller der Ansicht, dass sein Unternehmen noch effizienter werden könnte. „Er ist sich sicher, mit der Einführung einer vollständig vernetzten Produktion künftig deutliche Effizienzsteigerungen zu erzielen und Risiken zu minimieren.“

Gustav Müller hat sich genau aus diesem Grund in den vergangenen Monaten intensiv mit Industrie 4.0 und Themen wie dem Internet of Things (IoT), Künstlicher Intelligenz und 3D-Druck beschäftigt und ist fest davon überzeugt, dass die Vernetzung der Produktion auch für sein Unternehmen von großem Vorteil wäre, insbesondere da auch die Kunden derzeit große Anstrengungen unternehmen, um die gesamte Wertschöpfungskette durch Digitalisierung im virtuellen Raum zusammenzubringen und sich die Wettbewerbssituation zudem durch den Markteintritt mehrere Konkurrenten aus Asien deutlich verschärft hat.

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Digitalisierung scheitert oft am Silo

Trotz der rosigen Visionen plagen Produktionsleiter Müller Probleme: An mehreren Stellen im Unternehmen werden Daten erhoben, aggregiert und aufbereitet. Allerdings geschieht dies noch häufig in Silos, was eine bereichsübergreifende Auswertung erschwert. Ginge es nach Müller, würde er eine unternehmensweite Industrie 4.0-Strategie ausrollen lassen, damit sich unterschiedliche Prozesse intelligent miteinander verbinden lassen.

Auch verwalten einzelne Bereiche bereits einen Teil ihrer Datenbestände über ein anderes System – eine Cloud, und er hat bspw. für ein neues Produkt erfolgreich einen digitalen Zwilling eingeführt, der es ermöglicht, das Produkt in jeder Produktionsphase mithilfe einer Virtual Reality Brille im dreidimensionalen Raum zu betrachten – allerdings ist dieser bislang nur im Produktionssystem integriert und noch nicht an nachgelagerte Bereiche angeschlossen. Ähnlich sieht es auch in anderen Bereichen aus: einzelne Ansätze und Ideen sind bereits verwirklicht, allerdings ist eben genau keine übergreifende Industrie 4.0-Strategie vorhanden, nach der diese Bereiche und deren Datenströme gewinnbringend zusammengeführt werden können, insbesondere aufgrund der Menge und Verschiedenheit der Daten.

Zudem ist sich Müller auch bewusst, dass nicht alle im Betrieb die Veränderung proaktiv unterstützen werden, die Virtual Reality nicht verstehen und für die Big Data schlichtweg Modewörter sind. Beispiel gefällig? So gibt es einige Abteilungsleiter, die große Zweifel darüber äußern, ob die Investitionen nicht lieber in den weiteren Ausbau und die Verbesserung der Produktionsanlagen fließen sollten, um der verschärften Wettbewerbssituation in der Industrie und dem Kostendruck mit Skaleneffekten und Qualitätssicherung zu begegnen.

Auch die Eigentümerfamilie ist nicht gänzlich überzeugt von Industrie 4.0: zwar ist ihnen durchaus bewusst, dass die im Zuge der Produktion gewonnen Daten wertvoll sind, jedoch gehen sie davon aus, dass für die Einführung von Industrie 4.0 komplett von Null angefangen werden muss und dies in der aktuellen Wettbewerbssituation ein zu großes Risiko darstellt. Sie verstehen die neuen Möglichkeiten noch nicht als Teil der Maschine, die die Produktion erst ermöglicht.

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Klarheit verschaffen, Digitalisierung umarmen

Gustav Müller wusste, dass die Zeit knapp wird. Mit dem KPMG Industrie 4.0 Readiness Assessment konnte sich Müller einen systematischen Überblick über die aktuelle Situation des Unternehmens hinsichtlich des digitalen Reifegrads verschaffen. Dabei wurde eines besonders deutlich: die Bereitschaft und Motivation der Mitarbeiter, neue Wege zu gehen. Aus den identifizierten Potenzialen und Schwachstellen konnte Müller eine zukunftsfähige Roadmap für weitere Schritte ableiten, die alle Aspekte der neuen Strategie abdeckt.

Auch die Eigentümerfamilie konnte durch die Resultate des Assessments überzeugt werden, dass ihr Unternehmen bereit für Industrie 4.0 ist: die aufgezeigten, bereits bestehenden Potenziale konnten letzte Zweifel ausräumen und haben zudem für neues Selbstbewusstsein gesorgt, da der Benchmark mit anderen Unternehmen deutlich gezeigt hat, dass ihr Betrieb trotz der langen Historie über eine sehr gute Ausgangsbasis für die Einführung einer vernetzten Produktion der Zukunft verfügt. Gemeinsam mit der Eigentümerfamilie und den aus dem Assessment resultierenden Fakten konnten auch die Abteilungsleiter davon überzeugt werden, dass Investitionen in Industrie 4.0 deutlich nachhaltiger und sinnvoller sind, als lediglich die Produktion zu erweitern.

Sascha Glemser
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