Corporates und Start-ups: Wenn der Disruptor einmal klingelt

Wenn der Disruptor einmal klingelt

Wie Unternehmen lernen, potenzielle Gegner zu erkennen – und darauf richtig reagieren

Keyfacts über Disruption

  • Marktumfeldanalysen werden komplizierter für Unternehmen
  • Nur wenige Unternehmen haben eigene Abteilungen für Disruption
  • Technology Landscaping unterstützt bei der Analyse
Zusammenfassung lesen

Zu den größten Gefahren für erfolgreiche Unternehmen gehört selten, dass sie ihre Mitbewerber unterschätzen. Die Gefahr ist eine andere: Nämlich die, ihre Konkurrenten gar nicht erst zu sehen. In früheren Zeiten war Marktanalyse eine verhältnismäßig überschaubare Angelegenheit: Wie hoch sind die Marktanteile, wo liegen Wachstumspotenziale, an welchen Stellen sind die eigenen Prozesse nicht ideal aufgestellt und was macht der Mitbewerber? All das sind Fragen, die auch heute noch relevant sind. In Zeiten der Digitalisierung jedoch ist eine neue Unsicherheit dazu gekommen, die weitaus größere Auswirkungen haben kann: Disruption. Das Verschwinden bisheriger Geschäftsmodelle und das Erkennen neuer Potenziale – gerne auch durch Akteure, die bisher niemand auf dem Schirm hatte.

Für etablierte Unternehmen kann das bedeuten: Sie erkennen zukünftige Mitbewerber nicht rechtzeitig. Auf der anderen Seite leben viele Start-ups exakt davon: Sie suchen Nischen im bestehenden Geschäftsmodell der Etablierten. Und setzen dann alles darauf, diese Nischen zu füllen. Ist das geschehen, kann es für einstige Branchengrößen schnell zu spät sein. Die entscheidende Frage ist also: Wie erfahren Branchenführer rechtzeitig, dass ihnen der Platz streitig gemacht wird?

Im Wesentlichen gibt es dafür zwei Möglichkeiten. Ein Unternehmen hat, hochspezialisierte Mitarbeiter, die sich im Prinzip nur mit einer Frage beschäftigen: Was läuft gerade in der Gründerszene, sowohl lokal als auch global? Oder aber ein Unternehmen unterhält eigene Abteilungen, die – digital gestützt – den Markt analysieren und auf diese Weise mögliche disruptive Trends und potentielle Mitbewerber identifizieren. Dabei kann der stetige Blick in entsprechende Blogs ebenso relevant sein wie die strukturierte Auswertung von Social Media. Da ist die Kontrolle globaler Risikokapitalströme ebenso erheblich wie das Monitoring der Patentanmeldungen in verschiedenen Ländern. Das Ziel ist immer dasselbe: Unternehmen wollen ihren Markt kennen und begreifen ihn dabei ausdrücklich als etwas Größeres als das direkte Mitbewerberumfeld.

Auf der Suche nach dem Frühwarnsystem

Das Problem hierbei: Mitarbeiter mit der gefordert tiefen Branchenkenntnis sind teuer, denn es gibt nicht viele von ihnen. Und datengetriebene Analysen und Auswertungen sind zwar unerlässlich, ihre Aussagekraft für sich genommen ist aber überschaubar. Daten zu erheben ist keine große Kunst. Die Herausforderung besteht darin, den in den Daten verborgenen Mehrwert zu erkennen. Dafür muss man wissen, was man wissen möchte. Mit anderen Worten: Man muss Daten „zum Sprechen bringen“, sie auswerten und das Unwichtige vom Wichtigem trennen. Kurz: die Relevanz erkennen.

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Möglichkeiten haben Unternehmen, um Disruptoren zu begegnen: Build, Partner oder Invest

Aus der täglichen Praxis lässt sich feststellen: Fest installierte Innovations- und Beobachtungs-Teams sind in den meisten Unternehmen eher die Ausnahme. Natürlich: Das eigene Geschäftsumfeld ist bekannt. Was aber tun, wenn im Rahmen disruptiver Prozesse plötzlich auch angrenzende Branchen sich anschicken, Marktanteile in quasi „fremden“ Branchen übernehmen. Das gilt beispielsweise für Telekommunikationsanbieter, die mit Smart Grid und intelligenten Messgeräten die Schnittstelle zum Kunden besetzen, die die Energieanbieter bisher exklusiv hatten. Oder aber die Googles dieser Welt, die der Automobilindustrie im wichtigen Zukunftsmarkt des autonomen Fahrens in die Quere kommen. Aber auch scheinbar „harte“ Branchen wie beispielsweise Rohstoffproduzenten können über Plattformlösungen effizienter und kostensparender werden. Wenn es gut läuft, machen sie das selber. Wenn es schlecht läuft, macht das jemand anders.

Den Gegner kennen – die Attacke abwehren

Wer also als Unternehmen nur das eigene Umfeld kennt, kennt eigentlich nicht besonders viel. Ist die erforderliche Kompetenz aber einmal im Unternehmen aufgebaut und abrufbar, stellt sich die nächste Frage: Man kennt seinen Konkurrenten – und nun? Die klassische Strategie auf diese Frage ergibt in den allermeisten Fällen drei Reaktionsmöglichkeiten vor.

Als erstes besteht die Möglichkeit, den Konkurrenten dadurch auszukontern, dass man selber aufbaut, was einen bedroht: Ist das strategische Kerngeschäft in Gefahr, treffen viele Unternehmen diese Entscheidung: Sie kopieren das Geschäftsmodell eines sie bedrohenden Start-ups und bauen es nach. Oft ergreifen Unternehmen diese Möglichkeit, wenn sie den Anschluss noch nicht verloren haben, die entstandene Lücke noch nicht so groß ist.

Ist der Abstand bereits dramatischer, greifen viele Unternehmen zur zweiten Möglichkeit: Sie versuchen, sich mit dem Konkurrenten zu verbünden, ihn zum Partner zu machen. Auf diese Weise geben sie einen Teil ihres bisherigen Geschäftsanteils tendenziell auf. Im Gegenzug haben sie aber sofort Anschluss und Zugriff auf die neue Technologie – und können so verhindern, noch weiter an Boden zu verlieren.

Die dritte Möglichkeit lautet: Kaufe Deinen Konkurrenten. Hier können strategische Gründe eine Rolle spielen, bei denen davon ausgegangen wird, dass hier Know-how erworben wird, dass sich langfristig rentieren wird. Oder aber Unternehmen übernehmen das Geschäft des Mitbewerbers in Gänze, um sofort von der sich veränderten Wertschöpfungskette zu profitieren. Bei allen drei Möglichkeiten ist eine Tatsache entscheidend: Bedrängte Unternehmen gelangen so aus der Defensive in die Offensive. Langfristig tritt hier auch häufig ein Lerneffekt ein: Wer einmal die Entwicklung beinahe verschlafen und Konkurrenten übersehen hat, der wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht ein zweites Mal tun.

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21. September 2017

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