"Den Menschen die Angst nehmen"

"Den Menschen die Angst nehmen"

Wie man die digitale Transformation richtig angeht, erklären unsere Experten im Interview

Keyfacts über Transformation

  • Digitalisierung ist Bestandteil eines umfassenden Veränderungssprozesses
  • Vertrauen in Technologien und Daten ist notwendig
  • Chief Digital Officer dient als temporärer Brückenbauer
Zusammenfassung lesen Studie herunterladen

Kennen Sie „Moore’s Law“? Es ist nach dem Chemiker und Physiker Gordon Moore benannt. Bereits 1965 prognostizierte er die stetige Leistungssteigerung der Mikroprozessoren bei sinkenden Kosten. Moore lag damit goldrichtig: Die Rechenpower der Computerchips verdoppelte sich seitdem alle 18 Monate. Erst heute gelangt die damit verbundene Miniaturisierung an physikalische Grenzen. Doch als Faustregel hat der Grundsatz bis in die Gegenwart Bestand und gilt immer noch als der wichtige Treiber der Digitalisierung.

Digitalisierung ist aber mehr als Bits und Bytes. Sie ist ein wesentlicher Faktor zur Absicherung des Wachstums, zur Reduzierung und Flexibilisierung der Kosten sowie zur aktiven Steuerung von Risiken. Es geht um digitale Prozesse, Produkte und Dienstleistungen, um Daten- und Wissensschöpfung und gänzlich neue Geschäftsmodelle – letztlich um die Überlebensfähigkeit in der vernetzten digitalen Welt. Das haben mittlerweile viele Unternehmen erkannt. Doch wie geht man die digitale Transformation richtig an, welche Dimensionen hat diese Veränderung? Und welche Strategien braucht eine solche umfassende Umwälzung? Um diese Fragen zu beantworten, haben wir Marc Ennemann, Partner & Head of Telecommunications und Sven Linden, Partner & Head of Transformation, zum Doppelinterview getroffen:

„Digitale Transformation“ ist ein Buzzword. Der Begriff wird häufig nicht trennscharf genutzt. Können Sie uns erklären, was unter darunter genau zu verstehen ist – und was eben nicht? Und welche Rolle spielt der technologische Fortschritt im Rahmen der Digitalisierung dabei?

Marc Ennemann: Zunächst geht es erst einmal darum, Digitalisierung als integralen Bestandteil eines umfassenden Transformationsprozesses zu begreifen. Früher haben wir die Themen häufig noch „stand alone“ betrachtet, das hat sich gewandelt. Es ist schwer, Digitalisierung in Gänze zu fassen. Heute ist der Begriff stark von den Kundenbedürfnissen geprägt. Lassen Sie es mich so erklären: Wir definieren das Verständnis der Digitalisierung kundenindividuell. Denn ein produzierendes Industrieunternehmen setzt sicherlich andere Schwerpunkte als ein Dienstleistungsunternehmen. Und Technologie schafft dabei an allen Ecken die notwendigen Voraussetzungen – sei es durch Cloud-Dienste, Automatisierung oder Datenanalysen.

Sven Linden: Technologie ist das Stichwort. Unternehmen müssen sich heute vor allem darüber Gedanken machen, wie relevant Digitalisierung für sie im sich verändernden Kunden- und Geschäftsmodellumfeld künftig sein wird. Daran schließt sich meist die Frage: Wie kann ich stärker als der Wettbewerb profitabel wachsen und wie schaffe ich eine kosteneffiziente Basis mit Hilfe von Technologie? Wissen über Daten wird dabei ebenfalls entscheidender: Ein Beispiel ist Predictive Risk Management. Wer mögliche Geschäftsrisiken mittels Data & Analytics rechtzeitig erkennt und abwendet, kann Milliardenklagen, hohe Geldstrafen und Reputationsschäden vermeiden.

50

Prozent der heutigen Jobs gab es vor 25 Jahren noch nicht. Die meisten Jobs, die junge Studenten oder Schüler später ausüben werden, existieren heute noch nicht.

Auf die Frage, wer die Verantwortung für die digitale Transformation übernehmen soll, haben viele Unternehmen bereits eine Antwort gefunden – und zwar der Chief Digital Officer (CDO). Seine Aufgabe ist es, Organisation, Prozesse, Kultur und Kommunikation sowie Geschäftsmodelle auf den digitalen Weg zu bringen. Braucht es diese Position tatsächlich?

Sven Linden: Um verkrustete Strukturen und Silodenken aufzubrechen, ist die Rolle des Chief Digital Officer (CDO) sicherlich sinnvoll. Der Posten wird jedoch eine temporäre Erscheinung bleiben. Denn das Themenfeld liegt im originären Aufgabenbereich der Geschäftsführer und Vorstände. Diese müssen sich der Sache ernsthaft annehmen, den Wandel vorantreiben.

Marc Ennemann: Ich bin der Meinung, dass der klassische Chief Information Officer (CIO) die Rolle nicht ausfüllen kann. Daher braucht es einen ‚Challenger‘ wie den Chief Digital Officer, der bestehende Strukturen infrage stellt und neues digitales Denken einbringt. Es gibt aber auch alternative organisatorische Möglichkeiten, die Rolle abzubilden. Aus heutiger Sicht ist ein CDO sicherlich zeitgemäß. Wichtig ist jedoch: Eine solche Funktion benötigt den vollen Rückhalt des Vorstands, große organisatorische Freiheiten und natürlich entsprechendes Budget, um wirksam zu werden.

Die Finanzabteilung ist ein bislang häufig vernachlässigter Bereich, wenn es um Digitalisierung im Inneren eines Unternehmens geht. Algorithmen übernehmen zunehmend Routinetätigkeiten und schaffen neue Freiräume für die Mitarbeiter. Was bedeutet das für die zukünftige Rolle der Finanzfunktion?

Marc Ennemann: Eine wirklich spannende Frage. Investitionsentscheidungen und Budgetierung dauern in großen Konzernen teilweise sehr lange – bis zu einem Jahr. Am Ende entscheidet man dort unter Umständen auf Basis veralteter Daten. Digitalisierung bietet hier das enorme Potenzial, zukünftig auf Basis tagesgenauer Informationen entscheiden zu können. Wir haben heute schon die Situation in Unternehmen, dass wir in einzelnen Abteilungen Führungskräfte haben, die gar keine Menschen mehr leiten, sondern 35 Bots – kleine digitale Mitarbeiter, die automatisiert Buchungen vornehmen, Daten anreichern und von Menschenhand gemanagt werden. Dazu benötigen die Mitarbeiter in der Finanzabteilung ein stark erweitertes Skill-Set.

Sven Linden: Das Ganze tangiert nicht nur die Finanzabteilung, sondern betrifft alle Funktionen im Unternehmen: Vertrieb, Produktion, Logistik und Supply-Chain. Künftig müssen sich die Entscheider im Unternehmen die Frage stellen: Brauchen wir nicht Mitarbeiter, die die im Unternehmen entstandenen Daten auswerten und interpretieren können, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können?

Nicht jede Digitalisierungsstrategie hat zwingend ein neues Geschäftsmodell zum Ziel. Geht es immer gleich um das große Ganze oder sind es doch eher innovative Lösungen für einzelne Teilbereiche?

Marc Ennemann: Da draußen gibt es eine Menge digitaler Pilotprojekte in den Unternehmen, teilweise von einzelnen Abteilungen autark initiiert. Solche Projekte werden häufig in einem Portfolio von Einzelmaßnahmen wie Startups gemanagt, um Erfahrungen zu sammeln. Konzerne orchestrieren solche Maßnahmen mittlerweile in eigens dafür aufgelegten Programmen.

Sven Linden: Bei diesem Thema kommt auch der kulturelle Aspekt zum Tragen: Die Deutschen sind traditionell konsensorientiert und vorsichtiger als angelsächsische Länder. Teilschritte zu gehen und aus Teilerfolgen zu lernen entspricht eher dem deutschen Naturell. Den unternehmerischen ‚Big Bang‘ findet man – wenn überhaupt – in England oder den USA. Der Erfolg liegt im groß denken, klein starten und schnell hochskalieren.

Technologie ist die eine Seite, die Menschen im Unternehmen sind die andere. Transformationsprozesse gelingen nur funktionsübergreifend und interdisziplinär. Wie schaffen es Unternehmen, die häufig vorhandenen Silos aufzubrechen?

Sven Linden: Der Veränderungsprozess muss moderiert werden. Das sollte auch ein CDO leisten. Überall, wo Mitarbeiter mit neuen Gegebenheiten und Veränderungen konfrontiert werden, herrscht erst einmal Skepsis. Und hier liegt die größte Herausforderung: den Menschen die Angst zu nehmen und Vertrauen in Daten zu schaffen. Smarte Technologien oder neue Geschäftsmodelle einzuführen, ist nicht das Problem. Die bestehende Mannschaft mitzunehmen, schon eher. Dazu gehört auch, offen über sich verändernde Jobprofile und neue Anforderungen an die Mitarbeiter zu sprechen. 50 Prozent der heutigen Jobs haben vor 25 Jahren noch nicht existiert. Die meisten Jobs, die junge Studenten oder Schüler später einmal ausüben werden, gibt es heute noch nicht.

Marc Ennemann: Ergänzend kann ich sagen: Budgetfragen sollten frühzeitig geklärt werden, um Transformationsprozesse anschieben zu können. Dazu braucht es Anreize – auch kulturell. Die Mitarbeiter müssen verstehen, welche Vorteile und Optionen sie durch die verschiedenen Digitalisierungsmaßnahmen im Unternehmen haben.

Was bedeuten strategische Allianzen und Partnerschaften angesichts der neuen Verhältnisse? Wird das Miteinander wirklich wichtiger als das Gegeneinander?

Sven Linden: Unternehmen müssen sich fragen, wo Digitalisierung im Operating Modell eine strategische Rolle spielt, vor allem unter Kompetenz-, Zeit- und Agilitätsaspekten. Man muss sich nur umschauen: Große Unternehmen und Konzerne gehen täglich auf Shopping-Tour, kaufen kleine spezialisierte Firmen oder Startups und verkaufen gleichermaßen. Strategische Allianzen spielen selbstverständlich heute eine größere Rolle – gerade, wenn die Unternehmen zu groß sind, um sie einfach zu übernehmen. Das ist ein strategisches Kernthema. An dieser Stelle werden wir noch sehr viel Dynamik erleben. Agile Netzwerke sind die Zukunft.

Marc Ennemann: Das Thema Alliance-Management ist in den vergangenen Jahren immer wichtiger geworden. Unsere eigene Organisation ist dafür ein guter Beleg: Bei KPMG arbeiten wir aktuell mit circa 80 verschiedenen Partnern zusammen. Die gleiche Situation haben wir in den Konzernen: Partner finden sich zu übergreifenden Themen zusammen, um noch agiler im globalen Markt agieren zu können.

Studie herunterladen
18. November 2016
Zusammengefasst

»Künftig müssen sich die Entscheider im Unternehmen die Frage stellen: Brauchen wir nicht Mitarbeiter, die die im Unternehmen entstandenen Daten auswerten und interpretieren können, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können? «

Unternehmen müssen sich vor allem darüber Gedanken machen, wie relevant Digitalisierung für sie im sich verändernden Kunden- und Geschäftsmodellumfeld künftig sein wird. Denn heute ist der Begriff noch stärker von den Kundenbedürfnissen geprägt. Ein produzierendes Industrieunternehmen setzt sicherlich andere Schwerpunkte als ein Dienstleistungsunternehmen. Technologie schafft dabei an allen Ecken die notwendigen Voraussetzungen.

Sven Linden Partner, Head of Transformation, Advisory
Ganzen Artikel lesen

Kommentare

Wie wichtig sind Bots & Bites in Ihrem Unternehmen?

*Ihre E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht

Das könnte Sie auch interessieren

KPMG verwendet Cookies, die für die Funktionalität und das Nutzerverhalten auf der Website notwendig sind. Durch die Nutzung der Website stimmen Sie dem Einsatz von Cookies zu, wie sie in der Datenschutzerklärung von KPMG im Detail ausgeführt ist. Schließen