Einkauf der öffentlichen Hand: Weg vom Klein-Klein

Einkauf der Verwaltung: Groß denken

Warum die Einkaufsabteilung der Verwaltung strategischer und ganzheitlicher denken muss

Keyfacts über Einkaufsabteilungen

  • Einkauf der öffentlichen Hand ist häufig nur operativ tätig
  • Synergieeffekte werden damit verschenkt
  • Langfristig droht Personalengpass
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Die Einkaufsabteilungen im öffentlichen Sektor müssen sich ändern: Weg von einer rein operativen Einheit, hin zu einem strategisch wichtigen Akteur innerhalb der Verwaltung. So lautet der Befund von Clemens Dicks, Partner Operations Consulting bei KPMG Deutschland. Wir sprachen mit ihm über den Status Quo im öffentlichen Sektor – und die Notwendigkeit des Wandels.

Herr Dicks, die Steuereinnahmen sind so hoch wie seit langer Zeit nicht mehr, die Konjunktur boomt. Ideale Bedingungen also auch für die Einkaufsabteilungen der öffentlichen Hand?

Natürlich sind hohe Steuereinnahmen besser für die öffentliche Hand als sinkende, weil sie die Handlungsspielräume erweitern. Es kann in Zukunftstechnologie, Innovation investiert werden und auch dem Verfall der Infrastruktur entgegengewirkt werden. Auf der anderen Seite führt das aber auch dazu, dass die Nachfrage überall sehr hoch ist, und die Bieter den Bedarf nicht mehr abbilden können. Oftmals erhalten öffentliche Auftraggeber nur noch wenige Angebote und ein Wettbewerb findet nur noch eingeschränkt statt. An den strukturellen Problemen vieler Einkaufsabteilungen der öffentlichen Hand ändert diese Situation aber leider gar nichts.

Was meinen Sie?

Wir beobachten seit langer Zeit, dass die Einkaufsabteilungen beinahe ausschließlich im operativen Geschäft tätig sind. Da geht es vereinfacht gesagt darum, einen Vergabeprozess nach dem anderen abzuwickeln. Nach jüngeren Untersuchungen sind 60 Prozent der Beschäftigten im Einkauf annähernd ausschließlich damit beschäftigt, operative Aufgaben abzuarbeiten. Nur 20 Prozent haben überhaupt die Zeit, auch einmal die Sinnfrage zu stellen – und sich mit strategischen Ausrichtungen zu befassen. Automatisierung, zur Schaffung zeitlicher strategischer Handlungsspielräume, findet beispielsweise kaum statt.

Warum soll das ein Problem sein?

Weil damit das Potenzial verschenkt wird, sich beispielsweise mit Fragen nach möglichen Effizienzsteigerungen oder Synergien zu beschäftigen. In einigen Bundesländern geht es zunehmend in die Richtung (Bestandteil in Koalitionsvereinbarungen), zu überlegen, was gemeinsam in zentralen Strukturen effizienter und effektiver abgewickelt werden kann. Zudem läuft die öffentliche Hand Gefahr, dass die Vorhaben (Haushaltsmittelverwendung) aufgrund fehlender Anbieter nicht realisiert werden können.

Warum ist das Ihrer Meinung nach wichtig?

Ich gebe ein Beispiel: Wir sehen derzeit, dass die E-Mobilität in vielen Ländern und Kommunen einen hohen politischen Stellenwert hat. Bekanntermaßen tragen konventionelle Diesel-Antriebe viel zur Luftverschmutzung in Ballungsgebieten bei. Nehmen wir nun einmal an, die Nahverkehrsbetriebe mehrerer Städte kämen auf die Idee, ihre Busflotten auf Elektroantrieb umzustellen, was sie ja auch vorhaben. Dann hätte ich große Zweifel, dass eine solche Nachfrage überhaupt ad hoc von den Anbietern befriedigt werden könnte. Der Grund ist einfach: Das Potenzial zu einer so umfassenden Beschaffung – und hier reden wir von vielen hunderten Bussen – wäre in vielen Fällen gar nicht vorhanden.

480

Milliarden Euro beträgt nach Schätzungen das jährliche Einkaufsvolumen der öffentlichen Hand.

Völlig anders sähe es hingegen aus, wenn sich die einzelnen Akteure zusammenschließen und ihre Bedarfe sinnvoll bündeln und beispielsweise Standards schaffen. Bei E-Bussen gibt es bereits solche Gedanken, allerdings stelle ich die Frage, wie konsequent werden diese auch operationalisiert. Klar ist aber auch: Eine Einkaufsabteilung, die ausschließlich operativ tätig ist, wird das kaum leisten können.

Sind autonom handelnde Einkaufsabteilungen nicht auch ein wichtiger Beitrag für größtmögliche Unabhängigkeit, die politisch zu begrüßen ist?

Wenn es denn so wäre: unbedingt ja. Mein Verdacht ist aber eher, dass das Gegenteil richtig ist. Tatsächlich scheint es eher so zu sein, dass die eingekaufte Qualität oftmals der unterlegen ist, die beispielsweise privatwirtschaftliche Einkäufer bekommen. Wenn wir uns heute Ausschreibungen anschauen, dann lässt sich feststellen, dass die inhaltlichen und strukturellen Anforderungen im Regelfall von allen Anbietern zu 100 Prozent erfüllt werden. In so einer Situation entscheidet dann der Preis, und der Zuschlag geht an denjenigen, der das günstigste Angebot gemacht hat. Frage also: ist dieses Angebot auch das Beste, wird an vielen Stellen nicht einfach nur „billig“ eingekauft?

Sagen Sie es mir?

Naja. Zumindest habe ich Zweifel, dass es anders ist. Nehmen wir wieder das Beispiel elektrogetriebener Busse: Man könnte durchaus Kriterien in den Ausschreibungen definieren, die anspruchsvoller sind als die bisherigen – wie sich insgesamt ein größerer Schwerpunkt auf Innovation, Qualität und Lebenszykluskosten legen ließe. Dann würden vielleicht die Preise der Anbieter steigen und nicht mehr alle mitbieten können. Aber die Qualität der eingekauften Güter oder Dienstleistungen wäre unterm Strich höher. Gleichzeitig ließen sich Kostenexplosionen zu einem späteren Zeitpunkt verhindern, wenn von Anfang an nicht das billigste, sondern das beste Angebot zum Zuge käme. So ein Modell zu erarbeiten und umzusetzen, ohne das es Lücken hat, die ein Anbieter nutzen kann, ist nicht trivial. Ohne eine strategisch arbeitende Einkaufsabteilung ist sowas nur schwer vorstellbar.

In einem aktuellen Whitepaper analysieren Sie den Status Quo der Einkaufsabteilungen. Was wird passieren, wenn alles so bleibt wie jetzt?

Zum einen gilt natürlich in Zeiten der Digitalisierung auch für den öffentlichen Sektor, dass die Anforderungen immer höher werden, aber auch die Chancen für den Einkauf selbst effizienter zu arbeiten höher werden. Die Beschaffungsgüter und -leistungen werden immer komplexer, strategisches Agieren am Beschaffungsmarkt wird notwendig sein, das Wissen und die Rolle der Beschäftigten aber nicht zwingend in dem gleichen Maß verändert.

Wir beobachten, dass immer mehr Einkaufsdienstleistungen bei komplexen Vergabeprozessen ausgelagert werden. Auf die Schnelle ist das häufig die beste Lösung. Langfristig wären jedoch zu empfehlen, dedizierte Warengruppenstrategien zu erarbeiten, die dann die grundsätzliche Fragestellung nach externer Ressourceneinbindung beantwortet. Sehr komplexe, einmalige oder selten wiederkehrende Bedarfe sehen dann beispielsweise standardmäßig eine Einbindung externer Ressourcen vor.  Für andere Warengruppen werden beispielsweise aufgrund ihrer strategischen Bedeutung eigene Ressourcen aufgebaut, so dass langfristig ohne Einbindung Dritter agiert werden kann. Dieses Beispiel zeigt auch wieder, dass eine strategische Ausrichtung von immenser Wichtigkeit ist.

Wenn der Einkauf sich nicht verändert, wird er von der eigenen Organisation abgehangen und verharrt in der heutigen Rolle des operativen Abwicklers. In einer digitalen, moderneren Welt sinkt dann die Attraktivität der angebotenen Stellen, wenn hier nach Schema F ein Vorgang nach dem anderen abgewickelt werden muss und der Bedarfsträger jedoch nicht mehr zufrieden gestellt werden kann.

Wenn die Einkaufsabteilungen also so bleiben wie bisher, dann dürfte es auf absehbare Zeit zu einem massiven Personalproblem kommen. Denn auch der motivierteste Mitarbeiter wird irgendwann an Motivation verlieren, wenn er – vereinfacht gesprochen – jeden Tag dasselbe machen muss.

Herr Dicks, vielen Dank für das Gespräch.

 

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08. Januar 2018
Zusammengefasst

»Nach jüngeren Untersuchungen sind 60 Prozent der Beschäftigten im Einkauf annähernd ausschließlich operativ tätig. Nur 20 Prozent haben überhaupt die Zeit, auch einmal die Sinnfrage zu stellen und sich mit strategischen Plänen zu befassen. Das ist ein Problem.«

Die Einkaufsabteilungen der Verwaltung sollten strategischer werden. Anderenfalls werden sie künftige Herausforderungen nicht bewältigen können, besagt ein aktuelles KPMG-Whitepaper.

Clemens Dicks Partner, Advisory
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Kommentare

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