Neue Lieferketten: Jetzt ist Konsequenz gefragt

Lieferkette: Fokus und Konsequenzen

Erich L. Gampenrieder im Experteninterview zur Demand-driven supply chain 2.0.

Keyfacts über Lieferkette

  • 3D-Druck wird alle Branchen verändern
  • Nicht jeder Trend bringt gewünschte Effekte
  • Vertrieb wird Bedarfsentwickler beim Kunden
Zusammenfassung lesen

KPMGs Global Operations Advisory Lead Erich L. Gampenrieder darüber, wie Unternehmen den Kunden fernab ihres Produktes begeistern können und wie die neuen Möglichkeiten einer bedarfsgesteuerten Lieferkette den Vertrieb im Haus entlasten.

Herr Gampenrieder, immer wieder wird in Fachmedien darüber gesprochen, dass die Kundenzufriedenheit nicht allein durch das Produkt selbst, sondern künftig noch deutlich mehr auch durch die Verfügbarkeit geregelt wird. Worauf müssen sich Unternehmen einstellen?

Ob wir von Teenagern reden, die in Einkaufszentren einkaufen, Eltern, die online einkaufen, oder von internationalen Konzernen, die Rohmaterial und Systeme einkaufen – die Kundenanforderungen steigen kontinuierlich. Die Kunden sind, auch über soziale Medien und andere Kommunikationstechnologien, miteinander verbunden, informiert und befähigt, vor einer Bestellung die mögliche Erfüllung ihre Erwartungen bei einem Lieferanten abzuprüfen. Sie erwarten größere Auswahl, größere Flexibilität in der Belieferung und schnelleren, individuell ausgeprägten Service. Die Kundenwahrnehmung wird zunehmend zum differenzierenden Faktor – doch viele Unternehmen haben nach wie vor große Schwierigkeiten, ihre gesamte Lieferkette profitabel an die sich ständig steigenden Anforderungen der Kunden anzupassen.

In Ihrem Report heißt es, dass auch 3D-Druck und andere technologische Neuheiten die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden grundlegend verändern werden? Wie wird diese Veränderung aussehen?

Das hängt natürlich stark von der jeweiligen Industrie ab. Ein paar Beispiele: Im Konsumgüterbereich oder auch im HealthCare-Bereich erzeugen die Kunden künftig Produkte wie Getränke, Schuheinlagen oder Verbandmaterial selbst am 3D-Drucker – individualisiert auf ihre jeweilig spezifischen Bedürfnisse. Die Individualisierung steht hier im Vordergrund – bei reduzierten Kosten und Aufwand für den Konsumenten. Im Industriegüterbereich werden Ersatzteile nicht mehr auf Lager gehalten und mit aufwändigen Transporten zum Bedarfsträger transportiert, sondern vor Ort bedarfsorientiert ausgedruckt. Entwicklungspiloten werden ebenfalls ausgedruckt, zeitraubender Prototypenbau gehört in einigen Industrien bereits heute der Vergangenheit an.

Heißt das, dass CEOs und CFOs jetzt viel Geld in die Hand nehmen müssen, um in 3D-Druck , Drohnentechnikund andere Neuheiten zu investieren?

Unternehmensführer sind vor allen Dingen aufgefordert, nicht jedem neuen Trend hinterherzurennen. sondern den für das Erreichen der Unternehmens-Vision erforderlichen Reifegrad der notwendigen ganzheitlichen Supply Chain Befähigungen zu definieren, auf die erforderlichen Befähigungen zu fokussieren und dann die erkannten Lücken konsequent zu schließen. Das dabei der Einsatz neuer Technologien schneller zur Zielerreichung führen kann, ist nichts Neues. Deren Evaluierung erfordert jedoch ein konsequentes Projekt-Portfolio-Management, das jede Projektidee bzw. Investment in Technologie auf ihren Beitrag zur Erreichung der aus der Unternehmens-Vision abgeleiteten Supply Chain Strategie prüft.

Viel wird über Flexibilität und Agilität gesprochen. Doch besonders da sind die Manager mit der Leistung im Unternehmen nicht zufrieden. Wie kommen diese Unternehmen kurzfristig in die Spur zurück?

Zunächst ist es hilfreich, zwischen Flexibilität und Agilität zu differenzieren. Während Flexibilität das effiziente Reagieren auf vorhersehbare Konflikte z.B. durch vorgeplante Maßnahmen beinhaltet, kann Agilität, also das schnelle Reagieren auf nicht vorhersehbare Dinge, vor allem durch die  Weiterentwicklung in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit realisiert werden. Dabei heißt bereichsübergreifend nicht nur innerhalb der Lieferkette sondern auch in Zusammenarbeit mit Funktionen wie Finance, Risk Management und Steuern, um z.B. die Auswirkungen von Mitigationsmaßnahmen auf die Bilanz zu simulieren und dann eine entsprechende Entscheidung zu treffen. Diese Entscheidung basiert dann auf dem Trade-Off, ´wieviel bin ich bereit für die Lösung des Problems zu bezahlen` und ´ist es mir das wirklich wert`.

Was passiert dann mit anderen Einheiten im Unternehmen wie etwa dem Vertrieb, wenn die Lieferkette bedarfsgesteuert ausgerichtet ist?

Da gehen die Meinungen durchaus auseinander. In manchen Industrien wird es in 10 Jahren keinen Vertrieb mehr geben, da der Kunde die erforderlichen Informationen, die zum Kaufentscheid führen, online gewinnen kann. Der Vertrieb in seiner Rolle als Bedarfsentwickler beim Kunden, als Bedarfsübersetzer vom Kunden zum eigenen Unternehmen als auch als Treiber der Profitabilität hingegen ist wichtiger denn je. Der Vertrieb wird sich nach der Etablierung bedarfsgesteuerter Kundenversorgung  künftig noch mehr auf die Produkt- und Servicebereiche konzentrieren können, die nicht bedarfsgesteuert exekutiert werden können. Um dies zu realisieren, ist die Segmentierung von Produkten und Services nach Komplexität, Absatzkanälen, Produktlebenszyklus und Märkten so wichtig. Fragen zum „Wie erfülle ich den Kundenbedarf effizient“ werden dann mehr und mehr partnerschaftlich mit den Supply Chain-Verantwortlichen zu bearbeiten sein, wobei die Verantwortung zur Erfüllung der vereinbarten Kundenbedarfe ausschließlich bei der Supply Chain liegt.

Was glauben Sie, ist die größte Herausforderung für die Unternehmen in Hinblick auf die kommenden drei Jahre?

Über alle Industrien hinweg nenne ich an dieser Stelle zwei: zum einen ist eine der größten Baustellen nach wie vor eine gestiegene Visibilität in der Lieferkette und im Kundenauftragsmanagement bereichsübergreifend hinweg in eine verbesserte Ausführung zu übertragen. Dies setzt gemeinsame Ziele für alle Beteiligten voraus, die nicht zueinander im Wettbewerb stehen als auch eine klare Priorisierung der Unternehmensziele. Die Mitarbeiter müssen wissen, wann es zum Beispiel wichtiger ist, lieferfähig zu sein – immer in der Hochsaison – oder Kosten zu sparen – außerhalb der Hochsaison.. Zum anderen wird das Komplexitätsmanagement, verbunden mit der Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen, dazu führen, das Unternehmen ihre Fähigkeiten in der Zusammenarbeit mit dritten Parteien und im dazugehörigen Risiko Management weiter verbessern müssen. Auch hier sind bereichsübergreifende Vorgehensweisen zwingend erforderlich, die entsprechende Befähigungen der involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter in der Kommunikation, in der Führung und in der Qualifikation der Beteiligten voraussetzt. Und das wird bei der ganzen Diskussion über 3D, Industry 4.0, Drohnen und Robotics häufig vergessen: Die Technologie ist ein Erfüllungsgehilfe für den Menschen, der immer im Mittelpunkt des Handelns stehen wird.

23. September 2016
Zusammengefasst

»Unternehmensführer sind vor allen Dingen aufgefordert, nicht jedem neuen Trend hinterherzurennen. sondern den für das Erreichen der Unternehmens-Vision erforderlichen Reifegrad der notwendigen Supply Chain Befähigungen zu definieren und dann die erkannten Lücken konsequent zu schließen.«

Die Lieferkette von morgen wird nicht nur Branchen und Kundenansprüche verändern, sie wird auch die Rolle der Mitarbeiter in den Unternehmen neu definieren. Die Kollegen aus dem Vertrieb werden beispielsweise Bedarfsentwickler - davon ist Experte Erich L. Gampenrieder überzeugt. Dazu erklärt er im großen Interview, wie der 3D-Druck die Liefergeschwindigkeit optimiert und welche Herausforderungen auf dem Weg in die neue Zeit auf die Firmen noch warten.

Erich L. Gampenrieder Global Head of Operations Advisory and Global Head of Operations Center of Excellence
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Was bringt die Lieferkette der Zukunft?

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