Pfadabhängigkeit in der IT-Strategie

Die IT-Kosten-Quoten bei Banken und Versicherern steigen – woran liegt es?

Keyfacts

  • Nur wenige Finanzdienstleister können bislang digitale Effizienzgewinne vermelden.
  • IT-strategische Pfadabhängigkeiten oder auch „technische Schulden“ sind analysierbar und können abgebaut werden.
  • Digitaler Aktionismus ist unangebracht. Wandel sollte besser ganzheitlich betrachtet werden.
Andreas Reuß
  • Partner, Financial Services
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Viel wurde in den letzten Jahren über die digitale Disruption in der Finanzdienstleistungsbranche geschrieben. In den letzten Wochen zeigen Studien aber vermehrt, dass die Revolution wohl deutlich kleiner ausfällt als gedacht.

Ein kurzer Blick in die Zahlen hinterlässt ein divergentes Bild: Laut Gesamtverband der deutschen Versicherungswirtschaft ist das Produktivitätswachstum der Branche seit circa zehn Jahren bei null. Die IT-Kosten-Quoten dagegen wachsen oder stagnieren bestenfalls.

Auch bei deutschen Banken kein grundsätzlich anderes Bild: In dargelegten IT-Strategie-Dokumenten sind Aussagen zum Grad der Überalterung und den daraus ableitbaren strategischen Überlegungen zur Modernisierung, eine Konstante.

Diese beiden Erkenntnisse werden in der Regel als Ursache für die langsame digitale Transformation angesehen. Das ist eine, aber nicht die einzige mögliche Sichtweise.

Rächt sich nun frühzeitig auf elektronische Datenverarbeitung gesetzt zu haben?

Eine weitere ist, dass die deutschen Finanzdienstleister vor mehr als 50 Jahren, also circa zwei Manager-Generationen, „Early Adoptor“ der aufkommenden elektronischen Datenverarbeitung waren. Dadurch schufen sie eine technologische Pfadabhängigkeit, die sie bis heute nur wenig auflösen konnten.

Auch ist die aktuelle Marktsituation nicht optimal dazu geeignet, um diese Pfadabhängigkeit schnell zu beenden – die Zinssituation trifft gleichermaßen Banken und Versicherer aller Größen hart. Also begrenzen die möglichen technologischen und finanziellen Pfade die Änderungsoptionen, die in den IT-Strategien hinterlegt sind.

Gibt es Vorbilder oder Orientierungsmarken aus anderen Ländern bzw. Märkten?

Häufig werden die großen Handelsplattformen als größte Bedrohung für die deutschen Finanzdienstleister genannt. Doch die beschäftigen sich kaum mit „klassischen“ Finanzdienstleistungsprodukten wie Lebensversicherung oder Kredit. Zu aufwendig, zu beratungsintensiv, zu reguliert sind diese Märkte.

Beim Blick ins Ausland fällt auf: Oft ermöglicht die digitale Infrastruktur beziehungsweise Regulatorik vor Ort drastisch andere Kundenzugänge. China hat zum Beispiel mit einem im Reich der Mitte sehr verbreiteten Messenger-Dienst eine Basis für einfachste Kundenprozesse geschaffen. Diese erlaubt Versicherungsunternehmen ihre Produkte über Chats oder Chatbots zu vermarkten oder auch die Schadenregulierung mit mobilen Endgeräten abzuwickeln. Und dies in einem ganz enormen Umfang. Man muss bedenken, dass selbst mittelgroße chinesische Versicherer um ein Mehrfaches größer sind, als die europäischen Marktführer.

Ob der deutsche Finanzdienstleistungsmarkt weiterhin durch hohe regulatorische Markteintrittsbarrieren geschützt werden kann, wird auch durch den aktuellen Handelsstreit zwischen den USA und China mitentschieden. Sollte Europa aus geostrategischen Gründen seine Märkte für chinesische Anbieter öffnen müssen, dann werden einige der derzeitigen Handelsplattformen eher Fußnoten in der Geschichte sein.

Was kann getan werden? Die IT-strategischen Pfadabhängigkeiten bzw. „technischen Schulden“ sind analysierbar und können auch abgebaut werden. Die Maßnahmen reichen von Organisationsdesign-änderungen, über Mitarbeitergewinnung bis hin zu technischen Rahmen und Maßnahmen zur Kapselung oder zum Rückbau technischer Altlastbereiche.

Kein Grund zu blindem digitalen Aktionismus

Aber auch wenn die IT-Strategie in vielen deutschen Versicherungsunternehmen einer grundlegenden Überarbeitung bedarf, sollte man sich vor Schnellschüssen in Acht nehmen. Gefragt sind langfristige und vor allem nachhaltige Ansätze. Deshalb mögen in Zeiten von digitalem Aktionismus einige Fakten zur Gelassenheit gereichen:

  • Die deutsche Versicherungswirtschaft hat bereits Ende der 1960er Jahre digitale Disruption betrieben: Es war ein deutscher Versicherer, der einen der ersten kommerziellen IBM-Großrechner erwarb – kurz nachdem die NASA einen solchen kaufte – und relationale Datenbanken einführte.
  • Aktuell werden von deutschen Rückversicherern verfügbare kommerzielle Quantencomputer auf ihre Einsatzbarkeit geprüft.
  • Nicht nur japanische Versicherer nutzen KI, sondern auch deutsche Sparkassenversicherer – sie bringen IBM Watson sogar bayrisch bei.

Teile der deutschen Manager tendieren gerne zum Alarmismus, wenn es um die digitale Disruption geht, gerade auch in der Finanzdienstleistungsbranche. Sicherlich sind viele der Herausforderungen enorm. Aber finale Gründe anzunehmen, dass sie nicht bewältigt werden können, sind bislang nicht zu identifizieren. Die deutsche Wirtschaft hat in ihrer Geschichte schon oft genug bewiesen, dass sie sich immer wieder neu erfinden kann und Kassandrarufe oftmals unangebracht waren.

Andreas Reuß
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