Compliance Rotes Telefon

Vertriebscompliance: Verkaufsförderung mit weißer Weste

Warum der indirekte Vertrieb missbrauchsanfällig ist und wie man dagegen ankommt

David Becker interessiert aber nicht der schnelle Deal, ihm geht es um jahrelange, kontinuierliche und vertrauensvolle Geschäftsbeziehungen auf Augenhöhe. Doch wie kann Becker sicherstellen, dass die Partner im Vertriebsnetz ähnlich ticken? Beckers Fokus lag in den vergangenen Jahren vor allem auf der operativen Ausgestaltung des Anreizsystems. Sein Ziel: den Marktanteil steigern durch Ausbau des Partnernetzwerks. Das Problem: Compliance. Potentielle Missbrauchs- und Betrugsrisiken hatte er nicht im Blick.

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Potentielle Missbrauchs- und Betrugsrisiken erkennen

Doch ein aktueller Vorfall bei einem Mitbewerber hat ihn aufhorchen lassen: Ad-hoc Audits hatten dort Unregelmäßigkeiten zu Tage gefördert. Mehrere Vertriebspartner haben durch fehlerhafte bzw. manipulierte Umsatzberichterstattung Zuwendungen unberechtigt in Anspruch genommen. Zudem wurden Produkte an andere Händler anstatt an Endkunden vermarktet. Das betroffene Unternehmen hat Konsequenzen gezogen: Die Zusammenarbeit mit den Partnern wurde beendet und die Rückzahlung der Provisionen eingefordert.

Zusammenarbeit im indirekten Vertrieb: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser

Becker ist aufgrund dieses Vorfalls verunsichert. Er hinterfragt, ob in seinem Unternehmen bei der Ausgestaltung des Anreizsystems insbesondere auch Compliance-Anforderungen zu kurz gekommen sind. Er stellt sich folgende Fragen: Handeln meine Vertriebspartner immer im Interesse meines Unternehmens? Kann ich mich auf die Informationen und Berichte meiner Vertriebspartner verlassen? Sind aktuelle Compliance-Mechanismen ausreichend zur Prävention und Aufdeckung von Betrug, Bestechung und Missbrauch in meinem indirekten Vertriebskanal? Wird die Vertriebs-Compliance in der Agenda ausreichend berücksichtigt? Wurden Compliance-Verantwortliche ernannt, die sich insbesondere um die Regelung der Compliance-Kultur in meinem Unternehmen kümmern?

Zusätzlich macht sein Chief Financial Officer (CFO) Druck: Der Vorgesetzte fordert mehr Transparenz in der Verwendung von finanziellen Investitionen. Er weist Becker auf das Channel-Partner-Compliance-Maturity-Assessment von KPMG hin. Durch das standardisierte Online-Befragungsmodul hat Becker schnell einen Überblick zum Thema bekommen: Wo liegen bislang unentdeckte Compliance-Risiken, ungenutzte Potenziale im Risikomanagement und wo lauern Fallstricke? Und wie kann darauf basierend die Zusammenarbeit im Vertrieb verbessert werden? Zusammengefasst: Wie kann ich die Compliance-Funktion im Vertrieb bestmöglich erfüllen? Die Analyse hat ihn weiter gebracht, neue Optionen aufgedeckt und ihm gezeigt, wo Handlungsbedarf besteht, welche Stellschrauben er nachjustieren muss und wo Wettbewerber in ihrer Vertriebscompliance bereits besser sind als sein Arbeitgeber.

Becker zieht schnell Konsequenzen aus den gewonnenen Erkenntnissen: Er implementiert ein umfassendes Compliance-Konzept, welches zu deutlichen Einsparungen und höherer Rentabilität des Anreizsystems führt. Er strukturiert den indirekten Vertrieb um, startet ein neues Partnerprogramm, das die Zusammenarbeit über die gesetzlichen Vorgaben hinaus verbessert. Und um hier noch weiter zu kommen, investieren er und sein Team viel Energie und Zeit, um die Vertriebspartner ausführlich über die neue Strategie, Produkte und Services zu informieren. Ein enger Austausch ist wichtiger denn je. Becker hat es geschafft: Er hat einen wettbewerbsfähigen indirekten Vertriebskanal mit loyalen Partnerschaften aufgebaut und gezeigt, dass Compliance-Themen zur Grundlage des Vertriebs gehören sollten.

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