Keyfacts: Steigende Produktvielfalt und kürzere Lebenszyklen erhöhen die Komplexität und den Kostendruck im Portfolio. Die systematische Nutzung historischer Absatzdaten mit KI und deren Auswertung hinsichtlich des Produktlebenszyklus reduziert Überbestände bzw. Abschreibungen, verbessert die Planungssicherheit und setzt gebundenes Working Capital frei. Darüber hinaus ermöglicht es, Absatzschwächen frühzeitig zu erkennen und Marketingbudgets gezielt sowie wirkungsvoll zur Glättung von Down-Phasen einzusetzen – für mehr Umsatz und stabile Margen. In der Chemie- und Life-Science-Industrie dauern Entwicklung, Einführung und Vermarktung eines Produkts oft Jahre und binden erhebliche Ressourcen. Wachsende Portfoliokomplexität, volatile Nachfrage und datengetriebene Märkte setzen die klassische Planung dabei stark unter Druck. Wer Phase-in, Marktphase und Phase-out nicht aktiv steuert, riskiert Fehlentscheidungen mit direkten Folgen für Bestände, Margen und Kapitalbindung. In vielen Unternehmen sind die Daten zwar vorhanden, werden aber nicht systematisch über den gesamten Lebenszyklus genutzt. Aus diesem Grund kommen Produkte oft zu früh oder zu spät auf den Markt, Sortimente bleiben zu lange bestehen und Marketingmaßnahmen verpuffen. Steigende Komplexität bei sinkender Fehlertoleranz Gleichzeitig verkürzen sich die Marktphasen, während die Variantenvielfalt steigt. Das erhöht die Komplexität im Portfolio- und Bestandsmanagement und macht Fehleinschätzungen deutlich teurer. Besonders kritisch sind der Markteintritt und die frühe Wachstumsphase, weil hier die Weichen für Volumen, Positionierung und Ressourceneinsatz...

Keyfacts: Infrastruktur ist heute ein integraler Bestandteil von Geschäftsmodellen, weil Ausfälle direkt zu Produktionsstopps, Umsatzverlusten und Vertrauensschäden führen. Unternehmen entwickeln zunehmend eigene Energie-, Daten- und Logistikstrukturen, um Risiken zu kontrollieren und resiliente Wertschöpfung zu sichern. Digitale Infrastruktur wird in den nächsten zehn Jahren zum entscheidenden Faktor – sie skaliert KI, Automatisierung und Lieferketten und ist untrennbar mit einer verlässlichen Energieversorgung verbunden. Infrastruktur war lange eine staatliche Grundaufgabe. Doch in einer Wirtschaft, die immer stärker von Energie, Daten und Logistik abhängt, wird sie für Unternehmen zum strategischen Erfolgsfaktor. Wer eigene Strukturen aufbaut und Risiken transparent macht, gewinnt Resilienz und kreiert neue Marktchancen. Unser Head of Transport & Infrastructure, Dr. Steffen Wagner, erläutert im Interview, worauf es dabei ankommt. Infrastruktur wurde lange als staatliche Aufgabe verstanden. Warum wird sie heute zu einem echten Wettbewerbsfaktor für Unternehmen? Infrastruktur ist längst mehr als Straßen, Netze und Stromleitungen. Sie ist ein integraler Bestandteil moderner Geschäftsmodelle. Unternehmen sind heute extrem vernetzt, energieintensiv, datengetrieben und dadurch entsprechend anfällig. Das sieht man sehr deutlich: Mit jeder Stufe des wirtschaftlichen Wachstums steigen auch die Logistikströme und die Abhängigkeit von funktionierenden Netzen. >>> Deutschlands Infrastruktur im Realitätscheck: Neue Daten zeigen, wie die Wirtschaft die Zukunftsfähigkeit der deutschen Infrastruktur einschätzt –...

In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten steigt der Restrukturierungsdruck. Unsere Studie Performance Improvement Perspectives zeigt die Ursachen: verschärfte Finanzierungsbedingungen, Fachkräftemangel, hohe Transformationskosten und die Notwendigkeit, Geschäftsmodelle anzupassen. Diese Unsicherheit betrifft alle Unternehmen, unabhängig von Größe und Eigentümerstruktur. Für Familienunternehmen ist die Lage jedoch besonders sensibel. Ihre Entscheidungen sind geprägt von enger persönlicher Bindung, Verantwortung gegenüber der Eigentümerfamilie und einer langfristigen Perspektive. Eine Restrukturierung erfolgt daher nicht allein mit Fokus auf kurzfristige Kennzahlen, sondern werteorientiert und mit Blick auf Mitarbeitende, Kunden und nachfolgende Generationen. Diese Haltung steht für Stabilität und nachhaltiges Denken. Restrukturierungen in Familienunternehmen erfordern also mehr als den reinen Blick auf Zahlen. Sie brauchen Vertrauen und ein tiefes Verständnis für die individuelle Situation der Unternehmerfamilie. Performance Improvement Perspectives 2025 Was tun Unternehmen, um im aktuellen Marktumfeld nicht nur zu bestehen, sondern unter Druck sogar stärker zu werden? Wir haben 250 Führungskräfte befragt. Studie herunterladen Familienunternehmen zwischen gesetzlicher Pflicht und gelebter Verantwortung Die Verantwortung zur Früherkennung von Krisensituationen ist auch gesetzlich verankert: § 1 Abs. 1 des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG) verpflichtet Geschäftsleitende haftungsbeschränkter Unternehmen zur fortlaufenden Krisenfrüherkennung und aktivem Krisenmanagement. Sie müssen Risiken früh erkennen, Gegenmaßnahmen einleiten und die Überwachungsorgane informieren. In Familienunternehmen verstärkt diese Pflicht eine ohnehin gelebte Verantwortung – persönliche Haftung...

Keyfacts: Die Bundesagentur für Arbeit automatisierte die Online-Arbeitssuchmeldung trotz Technologiewechsels im laufenden Projekt. Projektsteuerung und gezieltes Change-Management sicherten Umsetzung und Akzeptanz bei den Mitarbeitenden. Die Automatisierung reduzierte manuelle Bearbeitungszeiten deutlich und entlastete die Fachbereiche spürbar. Ein Technologiewechsel mitten im Projekt, Unsicherheiten bei Mitarbeitenden und ein enger Zeitplan: Im Interview berichten Sebastian Jacobi, Projektmanager, Bundesagentur für Arbeit, und unsere Expertin für Public Sector Consulting, Dr. Doris Böhme, wie die Automatisierung der Online-Arbeitssuchmeldungen bei der Bundesagentur für Arbeit in einem gemeinsamen Projekt dennoch umgesetzt wurde – und welche Rolle Projektsteuerung und Change-Management dabei gespielt haben. Wie kam die Zusammenarbeit zustande und was war die Ausgangssituation? Sebastian Jacobi: Bis zum Projektabschluss wurden bei uns die Online-Arbeitssuchmeldungen zwar elektronisch erfasst, aber anschließend manuell weiterverarbeitet – jeder Fall dauerte rund acht Minuten. Das war zeitaufwendig und fehleranfällig. Wir wollten diesen Prozess automatisieren, um die Kolleg:innen zu entlasten und ihnen mehr Zeit für die persönliche Betreuung der Kund:innen zu geben. Für das Projekt brauchten wir Unterstützung in Projektleitung, Qualitätsmanagement und Change-Management. Ziel war es, zusätzliches Know-how einzubringen und die Umsetzung stabil abzusichern. Als das Projekt ausgeschrieben wurde, haben wir KPMG als externen Dienstleister ausgewählt. Entscheidend waren die angebotenen Skills und das Fachwissen. Welche Ziele standen im...

Keyfacts: Der Digitale Produktpass (DPP) wird zur Pflicht – zuerst für die Textilbranche ab 2027. Unternehmen sollten Datenmanagement, Transparenz und Lieferketten neu denken. Frühzeitige Vorbereitung kann Compliance, Effizienzgewinne und Wettbewerbsvorteile sichern. Der Digitale Produktpass (DPP) kommt – und mit ihm neue Anforderungen an Transparenz, Datenmanagement und Compliance. Was bedeutet das konkret für Unternehmen? Die KPMG-Experten für Wertschöpfungsketten Dr. Kai Henke und Constantin Westkott geben Antworten. Warum ist der Digitale Produktpass gerade jetzt ein so wichtiges Thema? Kai Henke: Ich bin davon überzeugt, dass wir in diesem Bereich nicht über-, sondern unterreguliert sind, denn Standards sind die DNA des Deutschen Mittelstandes. Ein Beispiel: Unternehmen A stellt Schrauben her und Unternehmen B stellt Muttern her. Beide Unternehmen halten sich an die DIN-Standards und die Produkte passen zusammen. Das, was wir in der analogen Welt gemacht haben, muss jetzt auch in der digitalen Welt gemacht werden und dafür brauchen wir den Digitalen Produktpass. Regulatorisch gesehen ist der Digitale Produktpass Teil der Eco-design for Sustainable Products Regulation (ESPR), die bereits 2024 verabschiedet wurde. Das ursprüngliche Ziel des ESPR ist es, die ökologische Nachhaltigkeit und Kreislauffähigkeit von Produkten zu verbessern. Ich erhoffe mir von dem DPP allerdings auch einen Effizienzgewinn: Weniger Excel und PDF und...

Keyfacts: Fehlende Auslaufsteuerung kostet Milliarden, da Obsoletbestände Kapital binden und die Flexibilität schwächen, besonders in der Chemie- und Kosmetikindustrie. Sales & Operations Planning (S&OP) schafft die Grundlage, um Transparenz und Handlungsfähigkeit im Planungsprozess zu sichern. Drei Hebel machen den Unterschied: Prozesse verankern, datenbasierte Systeme nutzen und Auslaufsteuerung zur Chefsache machen. Unter Auslaufsteuerung versteht man die zielgerichtete und planvolle Einstellung bzw. Phase-out von Produkten am Ende des Produktlebenszyklus (Degenerationsphase). In vielen Unternehmen spielt die Auslaufsteuerung von Produkten noch immer eine untergeordnete Rolle. Oft wird das Thema erst dann aufgerufen, wenn Lager überquellen und Kapital gebunden ist. Aus Angst, Kunden nicht rechtzeitig beliefern zu können, produzieren Unternehmen lieber zu viel und riskieren damit ein hohes obsoletes Inventar. Was als Sicherheitsmaßnahme gedacht ist, wird so schnell zum Kostenfaktor. Hohe Risiken, hohe Bestände: Warum die Chemieindustrie besonders betroffen ist Gerade in der Chemieindustrie verstärken sich die Risiken am Ende des Produktlebenszyklus: Lange Vorlaufzeiten, komplexe regulatorische Vorgaben und volatile Märkte machen die Steuerung besonders anspruchsvoll. Kein Wunder also, dass der Anteil obsoleter Bestände in der Chemie- und Kosmetikbranche regelmäßig zwischen 15 und 30 Prozent der gesamten Lagerbestände liegt, ein Wert, der nicht nur Kapital bindet, sondern auch die operative Flexibilität spürbar einschränkt und im schlimmsten...

Keyfacts: Value-Improvement-Programme heben übergreifende Potenziale und gehen über Einzeloptimierungen hinaus. Der Einsatz moderner Technologien dient als Beschleuniger, um die Effizienz im Unternehmen zu steigern. Ökonomische und ökologische Nachhaltigkeit sind entscheidend für die langfristige Attraktivität am Absatz- und Kapitalmarkt. Unternehmen in Deutschland stecken in einer strukturellen Veränderung: Globale Konflikte, Protektionismus, technologische Umbrüche und erhebliche Anforderungen im Zusammenhang mit der nachhaltigen Transformation treffen auf teils überholte Geschäftsmodelle. Das Ergebnis: wachsender Handlungsdruck bei sinkender Planungssicherheit. Dabei reicht es oft nicht mehr aus, einzelne Funktionsbereiche zu optimieren. Wer heute erfolgreich bleiben will, sollte sein Geschäftsmodell grundlegend anpassen: effizienter wirtschaften, widerstandsfähiger aufgestellt sein und gezielt wachsen – auch unter schwierigen Bedingungen. Dafür sind meiner Meinung nach drei Handlungsfelder entscheidend. Ganzheitliche Performance-Steigerung: Worauf Unternehmen jetzt setzen sollten Wertsteigerung gelingt nicht durch punktuelle Maßnahmen, sondern durch einen ganzheitlichen Blick auf alle Unternehmensbereiche. Datenbasierte Analysen und Benchmarking zeigen schnell, wo Potenzial liegt – und wo es sich lohnt, anzusetzen. Diese Hebel sollten konsequent priorisiert und mit Fachwissen in den jeweiligen Funktionen umgesetzt werden. Unsere aktuelle Studie „Performance Improvement Perspectives 2025“ zeigt: Kurzfristig bringt vor allem das Optimieren von Prozessen spürbare Effekte. Mittel- und langfristig geht es um mehr – um strategische Neuausrichtung und den gezielten Einsatz moderner Technologien....

Keyfacts: Viele Unternehmen verfügen über relevante Daten – nutzen sie aber nicht konsequent für fundierte Entscheidungen. Jetzt kommt es darauf an, Leistungs- und Finanzkennzahlen regelmäßig in die Steuerung einzubinden. Erfolgreiche Unternehmen setzen nicht nur auf Wachstum, sondern verbinden gezielte Investitionen mit wirksamer Kostenkontrolle. Besonders wirkungsvoll: Fokus auf Liquidität, Einkauf und betriebliche Effizienz. Gute Pläne allein reichen nicht. Entscheidend ist, Maßnahmen verbindlich umzusetzen – mit klaren Verantwortlichkeiten, einem starken Project Management Office und kontinuierlicher Erfolgskontrolle. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit stellen viele Unternehmen ihre Leistungsfähigkeit auf den Prüfstand. Die Ergebnisse der KPMG Performance Studie 2025 zeigen: Die Veränderungsbereitschaft ist hoch. Unternehmen in Deutschland sehen auf breiter Front Handlungsbedarf. So nehmen 68 Prozent der Befragten eine steigende Wettbewerbsintensität wahr, die gezielte Maßnahmen zur Leistungssteigerung erforderlich macht. Aus der Studie lassen sich Erfolgsfaktoren zum Steigern der Unternehmensperformance ableiten, die auch in unseren Interviews mit Entscheidungsträgern hervorgehoben wurden. Drei Grafiken machen deutlich, wo die größten Hebel – und zugleich die häufigsten Hürden – liegen: bei der Datennutzung, im Maßnahmenmix und in der konsequenten Umsetzung. 1. Datentransparenz schaffen 47 % der Befragten halten entscheidungsrelevant aufbereitete Daten für den wichtigsten Einflussfaktor auf die kurzfristige Unternehmensperformance – doch lediglich 13 % nutzen regelmäßig Leistungskennzahlen und nur 2 % greifen monatlich auf...

Keyfacts: Auslöser für Wandel in kommunalen Unternehmen wie Stadtwerken ist häufig Druck von außen.  Die zunehmende Dezentralität der Stromversorgung stellt Stadtwerke von Herausforderungen, denen sie allerdings gerade durch die eigene dezentrale Struktur begegnen können.  Wer digitale Transformation grundlegend angeht, das mittlere Management einbindet und Kommunikation auf Transparenz und Klarheit ausrichtet, positioniert sich gut für den Wandel.  In der Energiewirtschaft wurden zentrale Entwicklungen in den vergangenen Jahren nicht ausreichend vorangetrieben. Das gilt insbesondere für den Netzausbau und die Digitalisierung. Ein wesentlicher Grund hierfür ist aus meiner Sicht, dass viele Unternehmen in öffentlicher Hand sind, wo Veränderungen nicht proaktiv erfolgen, sondern häufig erst dann stattfinden, wenn externer Druck entsteht. Eines der wichtigsten und nicht mehr zu ignorierenden Transformationsfelder, das einen solchen Druck ausübt, ist derzeit die zunehmende Dezentralisierung der Energieversorgung.  Warum Stadtwerke jetzt aktiv werden sollten Durch eine wachsende Anzahl an sogenannten „Prosumern“, gerät das Geschäftsmodell vieler Stadtwerke in Bedrängnis. Prosumer verbrauchen nicht nur Energie, sondern erzeugen auch welche – etwa durch Photovoltaikanlagen, Blockheizkraftwerke oder andere dezentrale Technologien. Diese doppelte Rolle verändert die klassische Struktur der Energiewirtschaft grundlegend: Statt Erzeuger auf lokaler Ebene gibt es zunehmend viele kleine, lokal agierende Einheiten, die ebenfalls Strom ins Netz einspeisen. Das macht neue Anforderungen an...

Keyfacts: Die zunehmende Komplexität von Offshore-Windprojekten erfordert ein strukturiertes und proaktives Claim Management. Eine frühzeitige Identifikation und Bewertung von Claims minimiert Risiken und Kosten. Professionelles Claim Management stärkt die Resilienz und Wirtschaftlichkeit von Offshore-Windparks. Offshore-Windenergie in Deutschland: Status quo & Ziele Aktuell liegt die installierte Offshore-Wind-Leistung in Deutschland bei gut neun Gigawatt. Mit der Novelle des Windenergie-auf-See-Gesetzes (WindSeeG) wurden neue Richtlinien festgelegt, die die Offshore-Windenergie als Schlüsseltechnologie für die Energiewende in den Fokus rücken. Vier Hauptziele bilden dabei die Grundlage: Die Steigerung des Offshore-Windenergie-Anteils auf mindestens 30 Gigawatt installierter Leistung bis 2030. Der Aufbau einer Kapazität von 40 Gigawatt bis 2035 und 70 Gigawatt bis 2045. Die Integration von Offshore-Wind in die Energieversorgung zur Stärkung der Versorgungssicherheit. Die Reduzierung der Abhängigkeit von fossilen Energiequellen und der CO₂-Emissionen. Offshore-Windenergie ist ein zentraler Baustein der globalen Energiewende. Das Errichten und der Betrieb von Offshore-Windparks sind jedoch mit erheblichen Herausforderungen verbunden: Wetterabhängigkeit, enge Zeitpläne, komplexe Vertragsstrukturen und hohe Investitionssummen, die oft mehrere Milliarden Euro pro Projekt betragen. Die durchschnittliche Investitionssumme der deutschen Offshore Windparks liegt bei ca. 1,5 Milliarden Euro – einzelne Windparks wie „Borkum Riffgrund 3“ und „Baltic Eagle“ liegen mit 2,4 bzw. 3,7 Milliarden Euro allerdings deutlich über dieser Summe. Eine...

Keyfacts: Hohe Kosten und Konkurrenz – Steigende Rohstoffpreise und asiatischer Wettbewerbsdruck belasten die Branche. Effizienz als Schlüssel – Optimierung von Produktion, Energie und Automatisierung ist essenziell. Strategische Anpassung – Digitalisierung und F&E sichern langfristige Wettbewerbsfähigkeit. „Trübe Aussichten für die Chemieindustrie“, das ist nur eine von vielen Schlagzeilen zur Entwicklung der chemischen Industrie in Deutschland. Unternehmen in der deutschen Chemieindustrie haben eine Vielzahl an Aufgaben zu bewältigen, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. Eine davon ist die Optimierung der Kostenstruktur. Betrachtet man nur allein die Abhängigkeit deutscher Chemieunternehmen von schwächelnden Industrien wie der Automobilindustrie, verdeutlicht dies die Notwendigkeit, sich mit internen Kostenstrukturen und Flexibilisierung auseinanderzusetzen. In einem globalisierten Markt, der von schwankenden Rohstoffpreisen, immer strengeren Umweltauflagen und dem Druck zur Digitalisierung geprägt ist, gilt es für Unternehmen, innovative Lösungen zu finden, um ihre Effizienz zu steigern und ihre Profitabilität zu sichern. Ein zentrales Thema der Chemiebranche bleibt dabei die Kostenoptimierung. Gleichwohl befindet sich die Industrie in einem Dilemma, da sie unsichere Rohstoffverfügbarkeit gegen volatile Rohstoffkosten und steigende Investitionskosten gegen steigende Herstellungskosten abwägen muss. Unternehmen, die wissen, welche Maßnahmen umsetzbar sind und wie die Auswirkungen dieser Maßnahmen bewertet werden, können zielgerichtet handeln und den richtigen Wachstumspfad einschlagen. Die Relevanz von Kostensenkungen in der...

Keyfacts: Donald Trump will deutsche Start-ups verstärkt in die USA locken. Familienunternehmen können dafür sorgen, dass die Innovationskraft im Land bleibt. Bei der Integration von KI sollten Familienunternehmen über Kooperationen mit jungen Tech-Start-ups nachdenken. Omnibus-Paket der EU verspricht für einige Unternehmen bürokratische Entlastungen. Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Fast die Hälfte der Unternehmen mit mehr als 50 Millionen Euro Umsatz in Deutschland ist familiengeführt. Ihre langfristige Orientierung, ihre Flexibilität und Innovationskraft haben sie widerstandsfähig gegenüber Krisen gemacht. Doch geopolitische Unsicherheiten, technologische Umbrüche und regulatorische Herausforderungen stellen sie 2025 vor neue Aufgaben. Welche Themen sind besonders wichtig? Geopolitik: Neue Herausforderungen durch Trump 2.0 Die neue US-Regierung unter Donald Trump setzt verstärkt auf Protektionismus. Höhere Zölle und steuerliche Anreize für in den USA ansässige Unternehmen könnten deutsche Familienunternehmen vor strategische Entscheidungen stellen. Insbesondere die Frage, ob eine Produktion in den USA langfristige Vorteile bringt, rückt in den Fokus. Doch der Wettbewerb zwischen den Wirtschaftsräumen betrifft nicht nur die Produktion, sondern auch den Innovationssektor. Während viele Familienunternehmen überlegen, wo sie investieren, setzen US-Präsident Trump und sein Berater Elon Musk gezielt Anreize, um europäische Start-ups ins Land zu holen – ein Trend, der Deutschlands Innovationskraft schwächen könnte. Um dieser Abwanderung von Know-how...

Keyfacts: Wettbewerbsdruck als Treiber: 68 Prozent der Unternehmen sehen steigende Wettbewerbsintensität als Hauptgrund für Performance-Maßnahmen. Technologie mit Strategie nutzen: KI und Automatisierung steigern Effizienz, erfordern aber eine durchdachte Integration ins Geschäftsmodell. Erfahrungen aus der Praxis: Beim KPMG Zukunftsgipfel teilten Unternehmen wie Bosch und Zalando Best Practices zur zukunftsfähigen Ausrichtung von Geschäfts- und Betriebsmodellen. Das aktuelle Marktumfeld für Unternehmen ist volatil und wird von hohen Transformationskosten, unsicheren wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Fachkräftemangel sowie dem schnellen Fortschritt bei Digitalisierung und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) bestimmt. Für Unternehmen bedeutet das, ihre Geschäftsmodelle und Strukturen kontinuierlich zu überprüfen. Bei kapitalmarktorientierten Konzernen ist zusätzlich noch die Optimierung der Ertrags- und Liquiditätslage sowie der renditeoptimierte Einsatz von Kapital zu berücksichtigen. Für die aktuelle Studie „Performance Improvement Perspectives 2025 “ wurden mehr als 250 Führungskräfte zur Leistungsfähigkeit ihrer Unternehmen und zu Optimierungsmaßnahmen befragt. Als Top-Auslöser für solche Maßnahmen geben 68 Prozent die Wettbewerbsintensität als wichtigsten Treiber an, 49 Prozent sehen erschwerte Finanzierungsbedingungen als wesentlichen Grund für Performance-Maßnahmen, dicht gefolgt vom Fachkräftemangel mit 43 Prozent und 36 Prozent nennen gestiegene Kosten, zum Beispiel für Rohstoffe. Handlungsempfehlungen zum Steigern der Business Performance Technologie gezielt einsetzen Die digitale Transformation ist eine der größten Herausforderungen für Unternehmen. Ein durchdachter Einsatz von Technologie kann Prozesse...