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Unternehmerfamilien brauchen eine Strategie für mehr Emotionen

Keyfacts über Familienunternehmen

  • Mehr Gesellschafter führen oft zu sinkender emotionaler Bindung
  • Darin liegt ein Risiko für Familienunternehmen
  • Familienunternehmen brauchen eine Emotionalisierungsstrategie
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„Ein Familienunternehmen hat einen großen Vorteil und einen großen Nachteil – und das ist die Familie.“ Das Zitat von Peter Zinkann, dem ehemaligen Miele-Chef, bringt es auf den Punkt, denn in Familienunternehmen interagieren stets Familie und Unternehmen.

Beide Systeme können sich gegenseitig fördern – oder zerstören. Wer die Besonderheiten bei der Führung von Familienunternehmen verstehen will, darf den familiären Charakter der Inhaberschaft nicht ausblenden. Emotionen sind dabei ein wichtiges Kernelement. Geschäftsführer, die die Stimmung im Gesellschafterkreis und im Unternehmen verantwortungsvoll steuern, indem sie zum Beispiel eine Familienverfassung mit den Gesellschaftern erarbeitet haben, können gerade in volatilen Zeiten einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil generieren. Das ist vielen noch nicht bewusst.

Nicht nur das Geschäftsmodell wandelt sich mit der Zeit – auch die Familie verändert sich.

In der Praxis beobachte ich immer wieder, dass mit zunehmender Anzahl der Gesellschafter in Familienunternehmen die emotionale Bindung an das Familienunternehmen abnimmt. Der Grund ist denkbar einfach: Die Unterschiedlichkeit nimmt zu. Gesellschafter wählen vermehrt berufliche Wege außerhalb des eigenen Unternehmens. Hinzu kommt, dass das Interesse des Nachwuchses am Unternehmen sinkt, wenn Kinder, Neffen und Nichten nicht schon früh an das Unternehmen herangeführt werden. Die Nachwuchsgeneration vom Unternehmen fernzuhalten, wirkt einem generationsübergreifenden Unternehmerverständnis entgegen.

Während die Bedeutung der Großfamilie in Familienunternehmen tendenziell sinkt, gibt es immer mehr Gesellschafterkreise, die sich als Stämme organisieren – also ihre Anteile bündeln und gemeinschaftliche Entscheidungen auf der Gesellschafterversammlung treffen. Das geht aus unserer aktuellen Studie hervor.

Die Untersuchung macht jedoch auch deutlich, dass der Zusammenhalt in bestehenden Großfamilien signifikant größer ist als in Familien, die sich in Stämmen organisieren. Demnach begreifen sich neun von zehn Großfamilien-Mitgliedern als Teil einer starken Gemeinschaft (Stammesorganisation: 77 Prozent). 96 Prozent sehen die Möglichkeit, sich im Unternehmen und in der Familie einzubringen (Stammesorganisation: 86 Prozent).

Die Auflösung der emotionalen Verbundenheit zum Unternehmen birgt Risiken.

Familienunternehmen funktionieren nur, wenn sich die Gesellschafter untereinander vertrauen. Dafür müssen auch kleine Probleme angesprochen werden, bevor sie sich zu einem unlösbaren Konflikt aufbauen. Bricht allerdings Streit aus, der auch durch gemeinsames Reden nicht geschlichtet werden kann, steht viel auf dem Spiel. Um zukunftsfähig zu bleiben, muss im Familienunternehmen nicht nur das Geschäft immer wieder an neue Entwicklungen angepasst werden, sondern auch die Familie muss ihre Rolle in Bezug auf das Unternehmen immer wieder klären.

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Prozent der Familienunternehmen sehen eine starke Wertebasis als Grundlage für mehr Familienzusammenhalt

Zugespitzt formuliert: Genauso wie Familienunternehmen zum Beispiel eine Digitalisierungsstrategie benötigen, um erfolgreich weiterzubestehen, brauchen sie eine Emotionalisierungsstrategie.

Eine wichtige Voraussetzung dabei ist, dass Familien Werte definieren und leben. Eine starke Wertebasis ist für 94 Prozent der befragten Unternehmerfamilien die Grundlage, um den Zusammenhalt in der Unternehmerfamilie zu intensivieren. 86 Prozent sagen, dass eine regelmäßige, offene und direkte Kommunikation den Zusammenhalt fördert.

Wie das Zusammenspiel von Familie, Unternehmen und emotionaler Verbundenheit funktioniert, zeigt exemplarisch folgender Aspekt: 61 Prozent der Gesellschafter würden ihre Anteile am Unternehmen verkaufen, wenn die Unternehmensziele, -werte und -strategien nicht den eigenen Vorstellungen entsprächen. Gleichzeitig nimmt die Wahrscheinlichkeit des Anteilsverkaufs ab, wenn Gesellschafter zufrieden mit der familiären Situation sind und sich als Teil einer starken Gemeinschaft begreifen.

Eine Familienverfassung kann den Strategieprozess rund um Geschäftsentwicklung und Digitalisierung daher sinnvoll ergänzen.

Familienunternehmen, die eine eigene Familienverfassung mit verbindlichen Grundregeln installieren, sind nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher. Zudem stärkt eine Familiencharta den Familienfrieden und erhöht die Verbundenheit der Familie zum Unternehmen durch Family-Governance-Maßnahmen. Dazu gehören auch gemeinsame Wochenenden, Familienräte und Konfliktmanagement.

„Ein Unternehmen ist kein Zustand, sondern ein Prozess“, hat Erfinder und Unternehmer Ludwig Bölkow gesagt. Das gleiche gilt für Familien.

Mehr zu Emotionen in Familienunternehmen lesen Sie in einem aktuellen KPMG-Whitepaper hier.

Family Governance: Firma und Familie in Einklang bringen

Ein aktuelles KPMG-Whitepaper untersucht, wie Familienunternehmer das Thema Family Governance in der Praxis konkret angehen.

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19. April 2017
Zusammengefasst

»Geschäftsführer, die die Stimmung im Gesellschafterkreis und im Unternehmen verantwortungsvoll steuern, indem sie zum Beispiel eine Familienverfassung mit den Gesellschaftern erarbeitet haben, können gerade in volatilen Zeiten einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil generieren. «

Familienunternehmen, die eine eigene Familienverfassung mit verbindlichen Grundregeln installieren, sind nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher.

Alexander Koeberle-Schmid Familienunternehmen
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