Schneller, besser, vielfältiger: Die Digitalisierung führt dazu, dass Geschäftsmodelle ständig überarbeitet oder komplett neu gedacht werden. Sie verändert auch die Produktentwicklung. In einem volatilen Umfeld reicht häufig ein Ansatz nicht aus – es braucht eine multioptionale Produktentwicklung. Ein Beispiel: die Entwicklung neuer Antriebe. Worauf soll ein Automobilhersteller setzen? Batterie? Wasserstoff? Brennstoffzellen?
Ein Produkt im üblichen Zyklus zu entwickeln ist oft unzureichend, es braucht frühzeitig Alternativen. Die Entwicklung ist für einen Anbieter allein aber häufig zu aufwendig. Zudem ist es oft entscheidend, eine kritische Masse an Daten zu generieren, um das neue digitalisierte Produkt zum Laufen zu bringen.
Bei der Produktentwicklung wird ein Unternehmen dann wahrgenommen, wenn es den Markstandard setzt und schnell ist; der „First and Most Powerful Mover“ erntet den Erfolg. Ein Unternehmen allein kann diesen Wandel oft nicht bewältigen, es fehlen Ressourcen und Kompetenzen. Das zeigt sich beispielweise beim autonomen Fahren. Neben der Kompetenz eines Automobilherstellers braucht es Fachwissen, das aus anderen Branchen und teils völlig anders gearteten Unternehmen kommt, zum Beispiel Kameratechnik, Vernetzung oder Daten.
Zuverlässiges Gesamtsystem statt Insellösung
Häufig sollen Zulieferverträge für benötige Technologien das Dilemma lösen. Dies reicht aber bei digitalisierten Produkten oft nicht aus, auch, weil es gilt, diese im laufenden Betrieb ständig weiterzuentwickeln. Wer sich hier nur auf Zulieferer verlässt, läuft Gefahr an Bedeutung zu verlieren.
Plattformallianzen für ein präzises Datenblatt
Diesen Herausforderungen sollten aus meiner Sicht mehr Unternehmen mit strategischen Allianzen, auch mit Wettbewerbern, begegnen. Zur Organisation der Zusammenarbeit eignen sich Plattformen. Bereits etabliert sind Vertriebsplattformen. Zur Entwicklung und Produktion innovativer Produkte kommen Kollaborationsplattformen ins Spiel. Über diese transferieren die Beteiligten Daten. Je mehr Daten zur Verfügung gestellt werden, desto präziser wird das Produkt, sei es ein Navigationssystem, das Energiemanagement oder das Predictive-Maintenance-Tool in der Produktionsmaschine.
Plattformlösung greift in bestehende Strukturen ein
Aber viele Unternehmen haben Angst vor diesem Schritt, denn er greift fundamental in bestehende rechtliche und steuerliche Strukturen und Prozesse ein. Die Unternehmensleitung gibt Führungskompetenzen und Kontrolle ab. Immaterialgüter, IT und Mitarbeiter werden faktisch auf eine Joint-Venture-Plattformgesellschaft übertragen oder verliehen. Das hat weitreichende rechtliche und steuerliche Folgen, bedingt strategische Entscheidungen und setzt unternehmerischen Mut voraus.
Die Zusammenarbeit über Plattformen bedarf einer sorgfältigen rechtlichen und steuerlichen Vorbereitung
Deshalb braucht es für die Zusammenarbeit auf der Plattform eine gute Vorbereitung. Rechtliche und steuerliche Fragen, wie die Vertraulichkeit, die Gewinnverteilung oder die Betriebsstätten- und Verrechnungspreisthematik, gilt es vorab zu beantworten. Potentielle Probleme sollten mit passenden Lösungen von Anfang an vermieden werden. Vor der Integration einer Plattform sollte sich jedes Unternehmen überlegen, was es für die Übertragung braucht und welche materiellen und immateriellen Wirtschaftsgüter es zur Verfügung stellen kann. Eine sinnvolle Lösung kann sein, das Vorhaben frühzeitig in einer eigenen Einheit zu isolieren, um einen möglichst steuerneutral gestalteten Teilbetrieb zu generieren.
Wenn all dies berücksichtigt wird, zahlt sich meiner Meinung nach der Mut, diesen strategischen Schritt zu gehen, aus.
Je früher Unternehmen Allianzen bilden, desto mehr Gestaltungspielraum bleibt ihnen. Meine Erfahrungen zeigen, dass es sinnvoll ist, Fachwissen über Kollaborationsplattformen zur Verfügung zu stellen, so lange man eine starke Position in Markt und Vertrieb hat. Nur dann ist man für mögliche Joint-Venture-Partner interessant und hat eine gute Verhandlungsposition gegenüber innovativen Technologiepartnern oder ursprünglichen Konkurrenten. Je früher man sich in der steuerlichen und rechtlichen Unternehmensstruktur darauf vorbereitet, desto höher sind die Chancen für eine (steuer-) effiziente Umsetzung. Ich bin überzeugt: Die Notwendigkeit dazu wird für viele Unternehmen früher oder später kommen, denn alleine kämpfen wird immer schwieriger.
