Wie starre Hierarchien Digitalisierung verhindern

Alte, verkrustete Strukturen verurteilen große Projekte zum Scheitern.

Keyfacts

  • Starre Hierarchien machen Unternehmen unflexibel
  • Silodenken verhindert den Austausch zwischen Bereichen
  • Große Transformationen sind nicht isoliert zu bewältigen
Marco Pazzaglia
  • Leiter Country Practice Italien
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Viele Unternehmen diskutierten zwar über den digitalen Wandel, in Wahrheit dominieren aber alte, verkrustete Strukturen. Das verurteilt große Projekte zum Scheitern – und verhindert echte digitale Transformation.

Starre Hierarchien, Methoden und Abläufe schaffen vor allem eines: Sie prägen Silos – vertikale, eng miteinander verbundene Teilorganisationen.

Silos entwickeln ihre eigene Subkultur und Sprache. Derartige Hierarchien verfestigen sich, und je zäher sie werden, desto mehr verkommen sie zu einer bürokratischen Einrichtung.

Starre Hierarchien sind inflexibel, ineffizient und zerbrechlich.

Aktuell beschränken sich Organisationen des Industriezeitalters in ihrer Interaktion weitestgehend auf zwei Bereiche: die zwischen Vorgesetzten und ihren Untergebenen sowie zwischen den einzelnen Führungsebenen.

Die Führungskräfte übernehmen die zentrale Planung, gliedern Aufgaben auf, spezialisieren und etablieren Kontrollprozesse. Ihnen gemeinsam ist das Ziel, Prozesse zu optimieren und zu entflechten.

Der hierarchische Führungsansatz spiegelt sich auch in den Informationsflüssen wider.

Jede E-Mail, die geschrieben wird, bildet die hierarchische Struktur ab. Der Mitarbeiter schreibt seinem Vorgesetzen, die mittlere Führungsebene an das C-Level und jede Führungskräfte innerhalb seiner Ebene.

So beschränken sich Informationsflüsse auf das Silo, das die entsprechend Information erzeugt oder gesammelt hat. Ein Informationsaustausch zwischen den Silos ist nicht vorgesehen. Am Ende verkümmern Organisationen des Industriezeitalters oft als Föderationen individuell entwickelter Silos.

Das Silo- und Konkurrenzdenken der Fachbereiche lässt Digitalisierung scheitern.

Der Status quo ist ernüchternd: Das Kerngeschäft nimmt zu viel Zeit in Anspruch. Führungskräften mangelt es an der Bereitschaft, neue Konzepte umzusetzen. Mitarbeiter versperren sich vor Neuem. Der internen Vernetzung wird zu wenig Beachtung geschenkt.

Dieses Problem ist zunächst einmal menschlich: Nicht wenige von uns haben Schwierigkeiten, sobald sie mit schnellen Veränderungen oder Ungewissheit konfrontiert sind. Allerdings prägen schnelle Veränderungen und Ungewissheit das New Normal.

Wie geht es besser?

Im Informationszeitalter bildet sich das netzwerkzentrierte Arbeiten immer mehr als zukunftsweisende Organisationstruktur heraus – auch Randorganisation genannt. Diese Randorganisationen haben einen anderen Blick auf Informationen.

Sie setzen auf die breite und vor allem gemeinsame Nutzung von Informationen innerhalb von Punkt-zu-Punkt-Beziehungen. So beleben sie die Interaktionen zwischen allen Mitgliedern, egal welcher Hierarchie sie angehören.

Daraus resultiert eine gegenüber den Silo-Hierarchien grundlegend andere Verteilung von Macht: Nicht an der Spitze kumuliert der Einfluss, sondern am Rand bzw. in den sich ständig verschiebenden Netzwerkknoten. Führungskräfte schaffen lediglich Ausgangsbedingungen und entwickeln eine Gesamtabsicht (Strategie). Agilität ist deren elementare Voraussetzung.

Der Effekt: Die Loyalität der Mitarbeiter gilt nicht einem Silo, sondern dem Gesamtunternehmen.

Wer möchte, dass solche agile Formen entstehen, braucht die dazu passende Organisationsstruktur. Das heißt: Er braucht den richtigen Führungsansatz, durchdachte Konzepte zur Operationalisierung, unterstützende Systeme sowie das geeignete Personal mit einer synergetischen Mischung von Eigenschaften.

Diese 6 Punkte können agile Organisationen besser:

1. Sie sind robust.
Denn sie sind in der Lage, aufgaben-, situations- und bedingungsübergreifend effektiv zu bleiben.

2. Sie sind belastbar.
Denn sie sind in der Lage, sich von einer destabilisierenden Störung der Unternehmensumgebung / des Marktumfelds zu erholen und sich darauf einzustellen.

3. Sie sind reaktionsfähig.
Denn sie sind in der Lage, auf Veränderungen rechtzeitig zu agieren.

4. Sie sind flexibel.
Denn sie sind in der Lage, mehrere Lösungsmöglichkeiten einzusetzen und nahtlos von einer zur anderen überzugehen.

5. Sie sind innovativ.
Denn sie sind in der Lage, neue Dinge zu tun und alte Dinge auf eine neue Art und Weise zu tun.

6. Sie sind anpassungsfähig.
Denn sie sind in der Lage, Arbeitsprozesse und Organisation zu ändern.

Wodurch zeichnen sich erfolgreiche Organisationen des Informationszeitalters aus?

Je ungewisser und dynamischer der Wettbewerb, umso wertvoller wird Agilität. Erfolgreiche Unternehmen des New Normal haben ihre Organisationen abgeflacht. Sie haben virtuelle Organisationsformen etabliert, die die Interaktion innerhalb eines Unternehmens sowie die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle neu definieren.

Sie setzen auf eine erhöhte Vernetzbarkeit und Interoperabilität, mehr kollaborative Prozesse und deren reale Erprobung.

Das netzwerkzentrierte Arbeiten ermöglicht ihnen, die Rollen und Zuständigkeiten auf aktuelle Aufgaben, Arbeitsprozesse sowie die Fertigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Mitarbeiter dynamisch anzupassen.

Das freilich bleibt nicht ohne Folgen: Aus der Perspektive des Unternehmens wirken die Veränderungen oft disruptiv.

Marco Pazzaglia
  • Leiter Country Practice Italien
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