New Work im Finanzsektor

Aufbruch in neue Lernwelten: Der Wandel zum lernenden Unternehmen

Aufbruch in neue Lernwelten

Zukunft des Lernens: Unternehmen müssen neue Räume für das Wissen von morgen schaffen

Keyfacts:

  • In heutigen Unternehmen sind Lernen und Weiterbildung geschäftskritisch – und nie abgeschlossen.
  • Die Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation gelingt nur mit einer Strategie – und einer Mischung aus (Frei-) Räumen und An-die-Hand-Nehmen.
  • Chief Learning Officer (CLO) sind Treiber des Wandels und gestalten die Unternehmenskultur aktiv mit.
  • Veränderungen brauchen Zeit und Budget – Investitionen sichern aber langfristig die Wettbewerbsfähigkeit.

Lernen im Unternehmen verändert sich – hinsichtlich seiner Inhalte, der Lehrmethoden, der Aneignung von Wissen. Damit Unternehmen innovations- und wettbewerbsfähig bleiben, ist es wichtig, die neuen Anforderungen an die Vermittlung und den Austausch von Wissen zu erkennen, um geeignete Rahmenbedingungen und organisatorische Strukturen zu schaffen.

Am Anfang steht die Lernstrategie – und der Blick auf die Lernenden

Die Entwicklung hin zu einer lernenden Organisation beginnt mit einem Zielbild, das die Ausrichtung des Lernens auf die Lernenden in den Mittelpunkt stellt. Unternehmen müssen passende Strukturen und Prozesse aufsetzen – und zwar schon vor der Entscheidung über die einzusetzenden Technologien.

Denn es sind die Lernenden, die den Schlüsselfaktor für den Lernerfolg darstellen. Und der Lernerfolg bildet die Grundlage für Veränderungen und damit für Innovation. Dem Lernen muss daher eine hohe strategische Priorität eingeräumt werden. Regelmäßige, offene Kommunikation über Bedeutung, Ziele und Maßnahmen des Lernens spielen eine wichtige Rolle. Begleitet sie den Wandel transparent und regelmäßig, ist der erste Schritt zu einer neuen Kultur des Lernens im Unternehmen getan.

Chief Learning Officer – Wegbereiter einer neuen Lernkultur

Eine Veränderung dieser Tragweite braucht jemanden im Unternehmen, der sie vorantreibt, organisiert und begleitet. Das kann ein Chief Learning Officer (CLO) sein: Sie oder er verantwortet die Lernkultur im Management. Der Treiber des Wandels sollte auf der obersten Führungsebene angesiedelt sein oder auf der Ebene direkt darunter. Denn wird das Lernen, wie heute noch weit verbreitet, über diverse Hierarchiestufen hinweg mehr verwaltet als aktiv gestaltet, fällt eine wirkungsvolle Transformation schwer.

Die Aufgabe des CLO besteht unter anderem darin, einen Aufbruch in neue Lernwelten und einen dynamischen Rahmen für die ständige Weiterentwicklung von Wissen im Unternehmen zu schaffen: Mitarbeitende brauchen Lernräume, verstanden einerseits als flexible Räumlichkeiten, die zur Zusammenarbeit einladen und damit die Kreativität fördern und flexibles Denken ermöglichen. Gleichzeitig verstanden als Freiheiten und kulturelle Vorrausetzungen für das Lernen. Das erlaubt es, sich an immer neue Veränderungen anzupassen, sich an den Bedürfnissen der Lernenden zu orientieren und ihnen flexible Zusammenarbeit und kollaborativen Wissensaustausch zu ermöglichen.

Wissenswandel braucht Zeit – und das passende Budget

Um Veränderungen im Lern- und Wissensmanagement herbeizuführen, braucht es neben einer oder einem Verantwortlichen auch einen realistischen zeitlichen Rahmen und ein angemessenes Budget. Letzteres lässt sich schlüssig verargumentieren, indem der Nutzen der Investition den Folgen ihres Ausbleibens gegenübergestellt wird: Zu letzteren gehören Produktivitätseinbußen, Kosten für die Neueinstellung und gegebenenfalls eine Freisetzung von Mitarbeitenden ebenso wie Risiken und nicht realisierbare Umsätze durch das Fehlen geschäftsrelevanter Fähigkeiten und Kompetenzen.

Wissen sammeln, strukturieren, weitergeben – Lernbegleiter können helfen

Die Kluft zwischen den Marktanforderungen und den im Unternehmen heute vorhandenen Kompetenzen wächst. Damit werden das Erheben und das fortlaufende Aktualisieren dieser Anforderungen als Skillbedarf zur Priorität. Da die Mitarbeitenden ihre Kompetenzen – auch unbewusst – ständig erweitern, ist es wichtig Transparenz über im Unternehmen vorhandenes und neu erworbenes Wissen zu schaffen und dieses zu strukturieren. Eine regelmäßige Inventarisierung schafft hierfür die Voraussetzungen. So ist es möglich Lernbedarfe frühzeitig zu erkennen und das Lernangebot entsprechend zu erweitern und anzupassen. Mit wachsender Vielfalt des Lernangebots können Lernbegleiter sinnvoll sein, die Mitarbeitende eines Unternehmens in ihren individuellen Lernprozessen unterstützen und helfen, die formulierten Ziele zu erreichen.

Den Rahmen mit Lerninhalten füllen

In puncto Lernumgebung gelten einige große Tech-Konzerne als Vorbilder. Sie bieten die organisatorischen und kulturellen Rahmenbedingungen, um regelmäßige Weiterbildung in überschaubaren Schritten zu ermöglichen. Diese Firmen schaffen die psychologische Sicherheit, in der ein angstfreier Austausch über persönliche Defizite und neue Lerninhalte möglich ist.

Schließlich spielt die Lernumgebung eine wichtige Rolle, um die neue Wissenswelt zum Erfolg zu führen. Individuelle Lernprozesse und Veranstaltungen in Gruppen können sinnvoll miteinander verzahnt werden, damit Lernende die eigenen Lernbedürfnisse in die Arbeit integriert und informell anpacken können. Letztlich aber schafft ein organisatorischer Rahmen nur die Voraussetzungen. Ein agiles Vorgehen bietet große Vorteile. Denn die lernende Organisation muss sich selbst immer wieder neu erfinden.

Im ersten Beitrag der Reihe zur Zukunft des Lernens im Unternehmen haben wir uns mit Weiterbildung als Lebensaufgabe beschäftigt. Es folgen Einblicke in die technische Infrastruktur und in Bedingungen für eine passende Lernkultur.

 

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Das klassische Arbeitsmodell mit festen Bürozeiten hat ausgedient. In den meisten Unternehmen der Finanzbranche gehören mobiles Arbeiten, flexible Arbeitszeiten und digitale Arbeitsmedien längst zum Alltag. Ist damit das Versprechen einer neuen Arbeitswelt erfüllt? Nur in Ansätzen, denn New Work ist nicht gleichbedeutend mit Homeoffice. New Work steht für einen generellen Kulturwandel in Unternehmen, bei dem es nicht nur darum geht, ob Teams gemeinsam vor Ort oder remote zusammenarbeiten.

Vielmehr bieten sich Möglichkeiten neue Formen der (Zusammen-)Arbeit zu entwickeln, oftmals in hybrider Form, in denen bewährte Arbeitsschritte durch neue technische Möglichkeiten unterstützt, kreative und agile Prozesse eingebunden und so neue Potenziale freigesetzt werden. New Work ist komplex, wirkt sich auf nahezu alle Dimensionen einer Organisation aus und muss kulturell, strukturell sowie methodisch aktiv gemanagt werden. Und das nicht nur einmalig, sondern fortwährend.

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