Wechsel unter EZB-Aufsicht: Was Banken beim Onboarding beachten sollten

Welche Aufsichtsanforderungen SIs noch erfüllen müssen

So aufwändig es auch ist – das Comprehensive Assessment ist nur ein Teil der EZB-Aufsicht. Bedeutende Institute müssen auf Dauer neue Compliance-Kapazitäten schaffen, die es ihnen ermöglichen, die Anforderungen der EZB zu erfüllen. Dazu gehören die folgenden:

• Der jährliche Supervisory Review and Evaluation Process (SREP), der das Risikoprofil der Banken aus vier Hauptperspektiven bewertet: Governance und Risikomanagement, Kapitalrisiken, Liquiditätsrisiken und Bewertung des Geschäftsmodells
• Zusätzliche aufsichtsrechtliche Meldeanforderungen wie beispielweise die Short Term Exercise, die eine detaillierte vierteljährliche Berichterstattung über Kreditrisiko, Marktrisiko, das Zinsrisiko im Anlagebuch, die Rentabilität, Liquidität und Finanzierung verlangt.
• Andere regelmäßige Aktivitäten wie der jährliche ICAAP- und ILAAP-Berichtszyklus, der alle zwei Jahre stattfindende EBA/EZB-Stresstest und die jährliche Vorlage des Sanierungsplans.
• Ad-hoc-Aktivitäten wie Vor-Ort-Prüfungen (On-site Inspection, OSI), interne Modelluntersuchungen, thematische Überprüfungen, gezielte Überprüfungen und Deep Dives.
• Zunehmend strengere Offenlegungs- und Berichtspflichten, einschließlich verstärkter FINREP- und COREP-Meldungen

Die größten Veränderungen für Institute, die von nationaler in EZB-Aufsicht wechseln

Die direkte Aufsicht durch die EZB stellt jede SI vor besondere Herausforderungen. Die Compliance-Kapazitäten internationaler Banken sind oft in der Zentrale konzentriert, und den EU-Tochtergesellschaften fehlt es mitunter an einschlägigem Fachwissen oder vollständig delegierten Befugnissen. Darüber hinaus hat die EZB ihr Augenmerk verstärkt darauf gerichtet, dass die beaufsichtigten Unternehmen ihre lokalen Fähigkeiten beibehalten, um „leere Hüllen“ zu vermeiden.

Im Gegensatz dazu können einheimische Banken in der EU zwar von lokalen Kenntnissen profitieren, haben aber oft mit begrenzten Budgets und wenig Erfahrung mit der anspruchsvollen EZB-Aufsicht zu kämpfen.

Das erfordert, dass die Banken ausreichende Substanz, Entscheidungsbefugnisse und Kontrollfunktionen innerhalb der EU-Einheit selbst nachweisen. Von Bedeutung ist das insbesondere im Rahmen der EBA-Leitlinien zur internen Governance – sie unterstreichen, dass eine klare Zuweisung von Verantwortlichkeiten, unabhängige Kontrollfunktionen und eine lokale Aufsicht wichtig sind.

Unabhängig von den jeweiligen Umständen zählen für neue SIs die folgenden Punkte zu den größten Veränderungen, die ihr neuer Status mit sich bringt:

• Anpassung an tiefere und umfassendere regulatorische Anforderungen, die häufig zu Überschneidungen von Aktivitäten und Projekten führen.
• Förderung des kulturellen Wandels, zum Beispiel für die ganzjährige Zusammenarbeit mit den gemeinsamen Aufsichtsteams in Englisch, Französisch oder Deutsch.
• Erfüllen der Kommunikationserwartungen der EZB – zum Beispiel an Kommunikationswege, Berichtsformate und Reaktionszeiten.
• Verbesserung von Data-Governance-Standards, -Rahmenwerken und -Prozessen, um die erweiterten Berichtsanforderungen und die Grundsätze des BCBS 239 zu erfüllen
• Sicherstellung der Koordination und Konsistenz zwischen verschiedenen Funktionen – einschließlich Risiko, Finanzen, Compliance, Technik, Daten und Strategie – und verschiedenen Managementebenen.
• Anpassung von Geschäfts- und Buchungsmodellen, um den Erwartungen der EZB an die lokale Ausführung Rechnung zu tragen – das schließt Beschränkungen für die umgekehrte Abwicklung und Anforderungen an den Nachweis ein, dass wesentliche Risiken dort gemanagt werden, wo sie ihren Ursprung haben.
• Stärkung der internen Governance-Praktiken – zum Beispiel durch detailliertere Vorstandsprotokolle, gut dokumentierte Entscheidungsprozesse.

Ein Plan auf der Basis der Erfahrungen aus dem Markt

Insgesamt umfasst der Übergang in den SI-Status in der Regel einen zweijährigen Zyklus von Aktivitäten, die Tausende von Arbeitstagen von hochqualifizierten Mitarbeitern erfordern. Ein detaillierter Plan ist entscheidend für das Festlegen von Prioritäten in wichtigen Bereichen – unsere Auswahl stützt sich auf die jüngsten Erfahrungen anderer Institute:

• Einrichtung einer zentralen Projektaufsicht und eines speziellen EZB-Büros für Aufsichtsangelegenheiten, das die Aktivitäten koordiniert, eine einheitliche Kommunikation sicherstellt und als zentraler Ansprechpartner für die gemeinsamen Aufsichtsteams (Joint Supervisory Teams) fungiert.
• Entwickeln einer umfassenden Daten-Roadmap, um Rahmenwerke und Prozesse mit den Grundsätzen des BCBS 239 in Einklang zu bringen und sicherzustellen, dass die risiko-, finanz- und aufsichtsrechtlichen Meldungen konsistent, zuverlässig und prüfungsbereit sind.
• Gründliche Vorbereitung auf den AQR mit vorbereitenden Dry Runs, das Identifizieren von Datenlücken und den Aufbau interner Kapazitäten für die Auswahl von Portfolios, Stichproben und Collateral Data Reviews
• Durchführen von detaillierten Gap-Analysen und Dry Runs für den ersten Stresstest, um die internen Teams mit den EZB-Methoden vertraut zu machen, die Datenaggregationskapazitäten zu verbessern und die Governance- und Validierungsprozesse zu üben
• Aufbau oder Ausrüstung der aufsichtsrechtlichen Meldesysteme, insbesondere für FINREP und COREP, um die hohen Erwartungen der EZB an die Datenqualität, die Aktualität und den Abgleich zwischen den Meldeströmen zu erfüllen

Parallel dazu sollten sich die Banken auch auf den Aufbau eines nachhaltigen Governance-Modells, die Stärkung von Second-Line-Funktionen und die Verankerung einer proaktiven Aufsichtskultur in der gesamten Organisation konzentrieren.