Rendite- und Risikoüberlegungen gehören in den Fokus – nicht Top-Line-Wachstum
Heute beobachten wir: Regulatorische Anforderungen stehen in der Gesamtbanksteuerung meist im Vordergrund – nicht die strategischen und finanziellen Ziele der Bank. Und viele Finanzhäuser fokussieren darüber hinaus auf Volumina- und Top-Line-Wachstum. Das wird den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht. Vielmehr sollten Banken ihre Steuerung so ausrichten, dass das Risiko-Rendite-Verhältnis bei der Messung des Erfolgs von Geschäftsfeldern, Produkten und Kunden im Vordergrund steht.
Das bringt uns zu unserer zweiten These: Eine optimierte Kapital- und Liquiditätsallokation lässt Potenzial für zusätzliches Ergebnis entstehen. Risk-Return-Kennzahlen, wie der Return on Risk Weighted Assets (RoRWA), sollten für einen optimalen Einsatz von Kapital zugrunde gelegt werden. So wird der RoRWA über die gesamte Gruppe hinweg maximiert, zusätzliches Ergebnis bei gleichbleibendem Risiko generiert: Eine Steigerung des RoRWA um mehr als 20 Basispunkte ist bei einer optimierten Allokation möglich.
Ein Blick in den Werkzeugkasten – Neugeschäftsmarge steigern
Zunächst sind hier Pricing-Tools für die Kundenberaterinnen und -berater zu nennen: Die Preisfindung zum Beispiel eines Baufinanzierungskredits, so unsere dritte These, sollte im Einklang mit den strategischen und finanziellen Zielen der Bank sein. Dabei sollten sämtliche Risikofaktoren bei der Preisgestaltung unbedingt berücksichtigt werden. Vor dem Hintergrund steigender Risiken ist das wichtiger denn je.
Ganzheitlich umsetzen – ob Planungsprozess oder Change-Management
Unsere weiteren Thesen berühren
- das Schaffen eines übersichtlichen Management Dashboards – dieses besteht idealerweise aus acht bis zehn Top-Management-Kennzahlen und bildet die Grundlage für ein schlankes Steuerungs-Reporting.
- den Planungsprozess – integriert umgesetzt und mit Simulationsfunktionen und Szenarioanalysen führt er zu besseren Entscheidungen und reduziert Kosten.
- individualisierbare Softwarelösungen – sie sollten in der zukünftigen Finanz- und Risikoarchitektur selektiv zur Anwendung kommen.
- ein strategisches Change-Management – denn die Transformation der Gesamtbanksteuerung betrifft alle Bereiche und Mitarbeitenden.
Häufig wird der zeitliche und auch finanzielle Umfang solcher Projekte unterschätzt: Ungeplante Scope-Erweiterungen ziehen langwierigen und kostenintensiven Mehraufwand nach sich. Dazu braucht es eine breite Akzeptanz in der Organisation und eine transparente, aktivierende Kommunikation.
Weiterlesen: In unserem Whitepaper führen wir unsere sieben Thesen für eine bessere Gesamtbanksteuerung ausführlich aus. Das Dokument kann hier heruntergeladen werden.
