Ob DORA, Stresstest, CRR III oder AMLA: Compliance bleibt eine Herausforderung

Gleichzeitig stehen im kommenden Jahr wieder diverse große regulatorische Initiativen auf der Agenda: das Auslaufen der Umsetzungsfrist von DORA, die ersten Meldungen nach CRR III, der EBA-Stresstest 2025, der Start der EU-Anti-Geldwäschebehörde AMLA und die Finalisierung des Rulebooks für den digitalen Euro.

Die zweite Schlussfolgerung lautet daher: Die Sicherstellung regulatorischer Compliance bleibt weiterhin ebenso herausfordernd wie die Weiterentwicklung der Organisation mit Blick auf Geschäftspotenziale und die Anpassung der Marktpositionierung.

Auch das ist ein Beleg für meine These: Wenn wir diesen Zustand der allgemeinen Unsicherheit als den zukünftigen Standard akzeptieren, darf die Sicherstellung der Resilienz der Banken nicht bloß Aufgabe der Risikoabteilungen (oder, siehe DORA, der IT) sein.

In Stabilität und bessere Prozesse investieren

Denn wo Risiken sind, gibt es oft auch Chancen, Herausforderungen besser als die Wettbewerber zu lösen oder neue Geschäftsfelder zu erschließen – etwa durch das Ausnutzen von Zinsänderungen oder das Erschließen von kommenden Geschäftsmodellen rund um den digitalen Euro.

Banken müssen also in ihrer gesamten Struktur und Ablauforganisation resilienter werden, um die sich bietenden Chancen dynamisch zu ergreifen. Das bedeutet aber auch: Um in unruhigen Zeiten flexibel und stabil zu bleiben, müssen die Ertragsfelder diversifizierter werden. So ist die Bank weniger abhängig von einzelnen Bereichen, die möglicherweise gerade Schockwellen erleiden.

Gleichzeitig muss die Organisation in die Lage versetzt werden, Chancen in Krisen schnell zu erkennen und nutzen zu können. Viele Banken-CEOs haben das erkannt: Sie sagen laut KPMG Banking CEO Outlook, dass Investitionen in Digitalisierung und Vernetzung zu ihren Top-Prioritäten gehören. Nach meiner Auffassung sollten Banken im kommenden Jahr folgende Investitionsschwerpunkte setzen.

Prozessdaten managen und KI implementieren

Schlanke, datengetriebene und optimierte Prozesse bilden die Basis für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Exzellente Prozesse verdienen Geld, indem sie Effizienzen heben – und sie schaffen dadurch Mehrwert, dass sie die Prozesslandkarten der Banken verschlanken, eine träge Kostenbasis vermeiden und die Basis für den effektiven Einsatz von Technologie schaffen. Wir bezeichnen dieses Ziel als „Operational Excellence“.

Wie erlangt man sie? Indem man erstens konsequent in den Aufbau von Prozessen investiert, die entlang der gesamten Wertschöpfungskette optimiert sind. Das setzt die Entwicklung klarer Zielbilder für die Bankprozesse und das Identifizieren von Optimierungspotenzialen aus prozessualer und technologischer Sicht voraus. In Kombination mit der Modularisierung von Prozesstypen kann man so in Standardprozessen einen individualisierten Kundenservice abbilden.

Zweitens sollten Verantwortliche das Management von Prozessdaten und die Nutzung dieser Daten zur Analyse und Optimierung vorantreiben, insbesondere zur Steuerung und Automatisierung der Prozesse. Drittens gehören dabei Investitionen in das Etablieren von sogenannten Orchestration Layern als Basis für eine durchgängige Prozessautomatisierung auf die Agenda.

Diese Layer verbinden Altsysteme in der IT mit neu etablierten Systemen und steuern Aufgaben und Prozesse so, dass alte und neue IT-Welt zusammenarbeiten können. Und viertens geht es um die Erhöhung der Automatisierungsquoten durch KI, wenn Regelwerke nicht mehr ausreichen.