New Work im Finanzsektor

Den Change zulassen: Agile Transformation in der Bankenwelt

KPMG-Whitepaper liefert Best-Practice-Lösungen für den Transformationsprozess

Keyfacts:

  • Agile Methoden sorgen mit schnellem Feedback, schlanken Prozessen und einem klaren Themenfokus für Effizienzgewinne bei Finanzinstituten.
  • Wir haben acht deutschen Banken nach dem jeweiligen Stand ihres Finanzinstituts im agilen Transformationsprozess befragt.
  • Unser Whitepaper enthüllt die Herausforderungen und stellt mögliche Lösungsansätze vor.

Agile Arbeitsmethoden sind bei Finanzinstituten nicht mehr wegzudenken. Durch schlankere Prozesse, mehr organisatorische Flexibilität, eine schnellere Time-to-Market und eine einheitliche Priorisierung lassen sich Effizienzen heben – in der Finanzwelt genauso wie in anderen Branchen auch. Häufig stehen diesem Ziel aber Transformationskosten, historisch gewachsene Strukturen und eine gewisse Digitalisierungsträgheit entgegen.

Um herauszufinden, wo die Branche aktuell steht und mit welchen Herausforderungen sie sich konfrontiert sieht, haben wir acht deutsche Banken in ausführlichen Expert:innen-Interviews zu ihrem agilen Transformationsprozess befragt. Ergänzt um unsere Erfahrung aus der Beraterpraxis, stellen wir in unserem Whitepaper „Finanzinstitute in der agilen Transformation“ wesentliche Erfolgsfaktoren vor, die Unternehmen helfen, agiler zu werden.

Zur Betrachtung der agilen Transformation teilen wir den zu durchlaufenden Entwicklungsprozess in drei Phasen auf:

  • Agiler Startschuss bzw. agiler Rollout,
  • Mittelstrecke: das Daily Business und
  • Marathon: Agile Advanced

Finanzinstitute in der agilen Transformation

Wir haben das Top-Management aus acht deutschen Banken nach dem Stand ihres Finanzinstituts im agilen Transformationsprozess befragt. In unserem Whitepaper erläutern wir die Ergebnisse und zeigen, ergänzt um unsere Erfahrung aus der Beratungspraxis, die wichtigsten Erfolgsfaktoren.

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  1. Agiler Startschuss: Wir rollt man Agilität im Unternehmen aus?

Es gibt zwei klassische Vorgehensweisen, um Agilität im Unternehmen zu etablieren. Zum einen besteht die Möglichkeit, agile Methoden als Top-down-Maßnahme großflächig vorzugeben und dadurch eine weitreichende Strukturänderung in der Organisation herbeizuführen. Zum anderen können einzelne agile Projekte als Leuchttürme genutzt werden, um Agilität bottom-up zu fördern.

Unsere Umfrage auf Top-Management-Ebene ergab, dass im deutschen Bankensektor Agilität vornehmlich bottom-up und ohne Zwang ausgerollt wird. Nur selten wird die gesamte Organisation top-down agil transformiert.

Die größte Herausforderung zu Beginn der agilen Transformation besteht darin, agile Werte und Prinzipien in den Mindsets bei Management und den Mitarbeitenden zu verankern und im Arbeitsalltag zu leben. Im Daily Business kommt es darauf an, konsequent zu bleiben, nicht wieder in alte Arbeitsweisen und -muster zu verfallen und den Change zuzulassen.

  1. Agile Arbeitsweisen im Daily Business nachhaltig etablieren

Aus unserer Beratungspraxis wissen wir, dass die Schwierigkeit im mittleren Teil der agilen Transformation weniger darin besteht, dass Sinn und Nutzen von Agilität angezweifelt werden. Viel mehr sorgt die Zusammenarbeit von agilen und nicht-agilen Units innerhalb der Organisation für Herausforderungen. Zum Beispiel, wenn es um die Einhaltung von geplanten Sprintinhalten oder Priorisierungsreihenfolgen und die Vereinbarkeit von Rollen geht. Nicht selten sind Mitarbeitende in klassischen und agilen Projekten gleichzeitig involviert und müssen beiden Rollen gerecht werden. Die konsequente Allokation aller Mitarbeitenden in die agile Organisation ist deshalb, wenn möglich, zu bevorzugen.

  1. Die Transformation ist ein Marathon

Unsere Umfrage zeigt, dass Unternehmen, die bei der agilen Transformation schon recht weit vorangeschritten sind, vor allem vor Herausforderungen stehen, die den Umgang mit Führungsrollen betreffen. Zum Beispiel sind Unsicherheiten gegenüber neuen Teammitgliedern und Vorgesetzen zu beobachten. Erfahrenere Mitarbeitende sind häufig unzufrieden mit Neuausschreibung der agilen Positionen. Der gefühlte Widerspruch zwischen Agilität und klassischen, hierarchischen Rollen sollte daher frühzeitig angegangen werden.

Weitere Erkenntnisse zu den Herausforderungen und Lösungsansätzen auf dem Weg zur agilen Transformation, liefert unser Whitepaper, das Sie sich hier herunterladen können.

 

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New Work im Finanzsektor

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New Work im Finanzsektor

Das klassische Arbeitsmodell mit festen Bürozeiten hat ausgedient. In den meisten Unternehmen der Finanzbranche gehören mobiles Arbeiten, flexible Arbeitszeiten und digitale Arbeitsmedien längst zum Alltag. Ist damit das Versprechen einer neuen Arbeitswelt erfüllt? Nur in Ansätzen, denn New Work ist nicht gleichbedeutend mit Homeoffice. New Work steht für einen generellen Kulturwandel in Unternehmen, bei dem es nicht nur darum geht, ob Teams gemeinsam vor Ort oder remote zusammenarbeiten.

Vielmehr bieten sich Möglichkeiten neue Formen der (Zusammen-)Arbeit zu entwickeln, oftmals in hybrider Form, in denen bewährte Arbeitsschritte durch neue technische Möglichkeiten unterstützt, kreative und agile Prozesse eingebunden und so neue Potenziale freigesetzt werden. New Work ist komplex, wirkt sich auf nahezu alle Dimensionen einer Organisation aus und muss kulturell, strukturell sowie methodisch aktiv gemanagt werden. Und das nicht nur einmalig, sondern fortwährend.

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