Future of Risk

Der Risikobericht als Steuerungsinstrument

Handlungsfähig sein mit Hilfe von orchestrierten Daten, Prozessen und Berichttools

Keyfacts:

  • Zu jeder Zeit und insbesondere in Krisen müssen die Entscheider:innen in Finanzinstituten informiert und handlungsfähig sein. Hierzu benötigen sie in ihren Berichten klare Steuerungsimpulse anstelle von deskriptiver Historienbewältigung.  
  • Externe Marktfaktoren spielen bereits jetzt eine zentrale Rolle zur Einwertung des eigenen Unternehmens. Sie müssen daher in den Berichten eine wesentliche Rolle einnehmen. 
  • PDF und PowerPoint Business Intelligence (BI-) Tools befähigen Adressaten und Fachbereiche zu eigenständigen Analysen und permanentem Informationszugang. 

Das Aufgabenfeld des Chief Risk Officer (CRO) von Banken und Versicherungen wird immer größer, und die zu betrachtenden Themen, Einflüsse und Auswirkungen nehmen stetig zu. Um in diesem dynamischen Umfeld stets Klarheit, Übersicht und Verständlichkeit zu wahren, ist ein zukunftsfähiges Risikoberichtswesen unabdingbar.  

‚Risikomanager als Business Partner‘ kann kein Schlagwort bleiben, sondern muss in der Realität ankommen. Banken und Versicherer sind gefordert, nachhaltige Geschäftsstrategien zu entwickeln, umzusetzen und zu überwachen und hierbei stets die Risikolage des Unternehmens im Auge zu habenund das auch in Krisenzeiten..  

Hierbei geht der Blick nach vorne: Es geht weniger um die Erklärung der Vergangenheit, sondern um den Fokus auf die Entscheidungsbasis für die Zukunft. Schnelllebigkeit, externe Einflussfaktoren und neue Technologien zwingen zur Neuausrichtung oder zumindest zum Umdenken im Berichtswesen. Diese drei Faktoren sind dabei aus unserer Sicht entscheidend:

1.“Gute Risikoberichte erzählen eine Geschichte.” 

Ein Blick auf die historische Entwicklung ausgewählter KPIs (Key Performance Indicators) ist Standard bei den meisten Banken und Versicherungen. Ergänzt werden sie zum Teil um deskriptive Kommentare und – in sehr wenigen Fällen – um qualitative Analysen und Steuerungsimpulse. Was einfach klingt, hat viele Jahre Arbeit und Entwicklung gekostet, wurde in vielen Teilen optimiert, automatisiert und digitalisiert.  

Das Ergebnis ist ausreichend, aber eben nicht sehr gut. Oftmals hat sich ein erhebliches Berichtswerk entwickelt, das KPIs von rechts auf links dreht und den Blick nur in eine Richtung richtet – nämlich zurück. Ziel eines zukunftsträchtigen Reportings muss es sein, dem Adressaten eine klare und prägnante Story zu vermitteln. Innerhalb weniger Minuten und auf maximal fünf Seiten muss klar sein: 

  • Was ist warum passiert und was ist zu tun? 
  • Wie sehen Indikationen für die Zukunft aus und worauf muss ich mich einstellen? 

Wandel von deskriptiv zu steuerungsorientiert 

Im Fokus sollten klare Steuerungsimpulse und Entscheidungshilfen stehen, die dem Adressaten eine zeitnahe Reaktion ermöglichen. Hierbei gibt es kein starres Format. Steuerungsrelevante Themen sind individuell und flexibel festzulegen, wodurch sich ein fluides Management-Reporting ergibt.  

2.„Risiken entstehen außerhalb der eigenen vier Wände.“ 

Der Fokus des Reportings verschiebt sich: von historisch auf zukünftig, von deskriptiv auf steuerungsorientiert und von intern auf gesamtheitlich. 

Naturkatastrophen, Pandemien, geopolitische Veränderungen – externe Entwicklungen sind hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die interne Risiko- und Ertragslage zu berücksichtigen. Wie wirken sie sich auf die Situation innerhalb des Hauses aus?  

Wandel von mikro- auf makroökonomische Sicht 

Externe Daten sind für diese Auswertung zu erheben und aufzubereiten sowie in Management-Berichte zu integrieren. Die Anbindung solcher unstrukturierter Daten kann beispielsweise über einen zentralen Datenhaushalt (Data Lake) erfolgen. Sinnvoll kann hierbei die Einbindung der Volkswirtschaftlichen Abteilung sein. Auch eine Redaktionskonferenz zur Abstimmung der jeweiligen Top-Themen und deren Implikationen kann den Prozess unterstützen und ermöglicht neue Impulse im Reporting. 

3.„Flexible Prozesse statt Reporting nach Stichtag.“ 

Das lange Warten auf den Bericht ist auch heute noch Realität in vielen Finanzinstituten. Ein Bericht, der zwei Monate nach Stichtag verfügbar ist, ist häufig aber nicht mehr steuerungsrelevant. Das Management muss die Möglichkeit haben, zeitnah und direkt auf Kennzahlen und weiterführende Informationen zuzugreifen. Hierfür sollten Prozesse und das Berichtswesen optimiert und digitalisiert werden. Weg von E-Mail- und Excel-Weitwurf hin zu automatisiertem Workflow-Management. Weg von PowerPoint hin zu Business-Intelligence-Tools und Self-Service-Funktionalitäten.  

Wandel von starr auf reaktionsschnell 

In Zeiten, in denen ein Auto per App in fünf Schritten bestellt werden kann, sollte es auch möglich sein, Ad-hoc-Analysen und Drill-Downs jederzeit auf Knopfdruck durchführen zu können. Ganz im Sinne von „Simulieren geht über Studieren“! As-If-Berechnungen, Schieberegler, um beispielsweise die Kapitalmarktveränderungen zu simulieren, sollten Handwerkszeug einer zukunftsfähigen Berichtswelt sein.  

Zum Ausloten von Handlungsoptionen hilft oft ein Blick in die Zukunft. Und das mittlerweile ohne den Einsatz von mehreren Mitarbeitenden, die über Wochen mit der Auswertung des Exposures beschäftigt sind, sondern mit einem hohen Automatisierungsgrad und dynamischen Workflow-Prozessen.

  

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Gut aufgestellt für kommende Herausforderungen: Das Risikomanagement für Banken und Versicherungen weitergedacht

Die CROs von Finanzdienstleistern und ihre Risikoorganisationen stehen unter enormem Druck. Einerseits wachsen die regulatorischen und ökonomischen Anforderungen an die CRO-Funktion unablässig. Andererseits sollen Risikofunktionen aber auch einen Beitrag zu unternehmensweiten Effizienzzielen leisten und ihre (personellen) Kapazitäten kontinuierlich hinterfragen.

Jede Krise  – die Covid-19-Pandemie als letztes Beispiel  – verstärkt diesen Trend und stellt CROs vor immer neue Herausforderungen. Hinzu kommen bislang unbekannte Risiken (z.B. Cyber-Risiken, Klima-Risiken etc.) sowie der Druck in die Digitalisierungsagenda zu investieren und deren Folgen abzuschätzen, die das Aufgabenfeld der CROs erweitern und personell sowie organisatorisch verortet werden müssen.

Nur eine gut aufgestellte CRO-Funktion ist in der Lage, all diesen Entwicklungen erfolgreich zu begegnen, dabei ihr Hauptziel aber nicht aus den Augen zu verlieren: die nachhaltige und profitable Geschäftsentwicklung des Unternehmens zu unterstützen.

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