Die Kunst, die richtigen IT-Projekte umzusetzen

Wer schon einmal an einem IT-Projekt beteiligt war, hat wahrscheinlich Folgendes erlebt: Obwohl alle glaubten, das Richtige zu tun, und viel Zeit und Mühen investiert haben, war das Resultat schlechter als gewünscht. Selbst bei Projekten, die als erfolgreich umgesetzt gelten, werden manche Ziele nicht erreicht und damit das Potenzial nicht vollständig ausgeschöpft. Scheitert ein IT-Projekt komplett, kann der Schaden in Millionenhöhe gehen; gar nicht zu reden vom enormen Zeitverlust, von internen Konflikten und externem Reputationsschaden.

Wie häufig IT-Projekte suboptimal verlaufen, konstatiert seit über zwanzig Jahren das Marktforschungsunternehmen Standish Group in seinem CHAOSReport. Mit gewissen Schwankungen kommt die Studie über die Jahre zum ernüchternden Schluss: Rund ein Drittel der IT-Projekte verläuft nach Plan, bei der Hälfte ist der Erfolg bedroht und ein knappes Fünftel kann als komplett gescheitert betrachtet werden. Der Schaden, der Regierungsorganisationen und Unternehmen dabei entsteht, wird für die USA über alle Industrien auf 150 Milliarden Dollar pro Jahr beziffert. Für die Europäische Union (EU) wird mit einem Schaden von umgerechnet 120 Milliarden Euro jährlich eine vergleichbare Größenordnung geschätzt. 

Die Probleme: hoher Druck, fehlender strategischer Abgleich und Silodenken

Am Ende gescheiterter Projekte steht meist die Frage im Raum: Wie konnte es so weit kommen? Die Antwort verbirgt sich hinter drei Herausforderungen und Versäumnissen.

1. Hoher Druck und hohe Geschwindigkeit: Die IT vieler Organisationen steht unter dem Druck, bei gleichbleibenden oder sogar sinkenden Budgets immer mehr zu leisten. Das gilt auch für Finanzdienstleister. Das liegt vor allem an der rasanten digitalen Transformation als einem strategischen Haupttreiber, aber auch an kontinuierlichen Veränderungen in der Projektdurchführung beispielsweise durch agile Methoden. Die damit einhergehende kleinteilige Projektierung macht die zeitliche und finanzielle Ressourcenplanung in der IT zunehmend schwierig.
2. Fehlendes Strategic Alignment: Viele IT-Projekte beschränken sich auf singuläre Verbesserungen, die weder richtig priorisiert noch konsequent auf die Ziele des Finanzdienstleisters ausgerichtet werden. Die Motive dafür sind vielfältig: Effektivität und Effizienz in einzelnen Bereichen oder Prozessen sollen erhöht, gesetzliche Anforderungen erfüllt oder bestehende Systeme abgelöst werden. Ebenso spielen Innovationen bei Produkten und in Märkten eine Rolle. Die Projektauswahl wird dabei oft nicht genügend hinterfragt. Auch wird es versäumt, die Projekte entlang strategischer Leitplanken in ein sinnvolles und machbares Portfolio einzuordnen, thematisch zusammenzufassen und zu priorisieren.
3. Verteilte Verantwortlichkeiten: Sobald ein IT-Projekt genehmigt wurde, entsteht eine Lücke zwischen Projektmanager, Projektteam und IT-Leitung, die mit zunehmender Dauer immer größer wird. Weder werden Anforderungen zentral aufgenommen, noch wird die Projektarbeit einheitlich verwaltet. An verschiedenen Stellen bilden sich Silos, die mit unterschiedlichen Systemen und Prozessen die jeweiligen Teams steuern. Zwischen diesen einzelnen Teams gibt es zu wenig Austausch.

Wie es gelingt, die „richtigen“ IT-Projekte durchzuführen

Ein zentrales IT Projekt Portfolio Management kann diese Hauptursachen für das teilweise oder gänzliche Scheitern von IT-Projekten beheben und damit den Geschäftserfolg nachhaltig unterstützen. Unternehmen mit einer funktionierenden und effizienten IT-Governance schätzen den Ertrag eines IT-Projektes um 40 Prozent höher ein als Unternehmen ohne IT-Governance. Abgesehen vom ertragsrelevanten Nutzen erfüllt sie auch Forderungen der Finanzmarktaufsicht nach mehr Transparenz in der Berichterstattung und Steuerung. Dies gilt sowohl für Risiken und mögliche Schäden durch IT-Projekte wie auch für die Auswirkungen ihrer erfolgreichen Umsetzung.

Das Wichtigste beim IT Projekt Portfolio Management sind Auswahl und Priorisierung der Projekte – aus zwei Gründen. Erstens müssen IT-Projekte grundsätzlich zu den Zielen passen, dabei reale Vorteile generieren und die dafür eingesetzten Ressourcen optimal genutzt werden. Zweitens führen Globalisierung und Digitalisierung zu schnellen Veränderungen und hohem Konkurrenzdruck. Vor diesem Hintergrund müssen auch Finanzdienstleister wertvolle Zeit und Ressourcen sparen und ein entscheidender Faktor dabei ist die Durchführung der „richtigen“ IT-Projekte. Um das zu erreichen, erfüllt das IT Projekt Portfolio Management seine Kernaufgaben in drei Projektphasen:

Initiierungsphase

• Definition strategischer Leitplanken für das Portfolio
• Zusammenfassung thematischer Projektvorhaben
• Priorisierung von Projekten
• Definition von Ressourcen und Anforderungen

Planungsphase

• Steuerung der im Portfolio enthaltenen Projekte
• Überprüfung der Einhaltung angestrebter Portfolioerfolgskriterien
• Freigabe zusammengestellter Projektportfolios

Controlling-Phase

• Controlling der Projekte und Programme im Portfolio
• Controlling von Qualität, Zeit, Ressourcen und Kosten
• Überprüfung des Portfoliofortschrittes
• Überprüfung der Kompatibilität von Portfolio und Strategie

Durchdachtes IT Projekt Portfolio Management beginnt mit der Analyse und der Bewertung des bestehenden Managementprozesses. Das „Nine Point Framework“ von KPMG hat sich in vielen Projekten als ein erfolgreicher Ansatz dafür bewiesen. Es unterstützt Finanzdienstleistungsunternehmen dabei, die Portfolioperformance und die Projekt-Portfolio Management-Prozesse in allen relevanten Aspekten strukturell zu verbessern.

IT Projekt Portfolio Management kann sowohl als zugrundeliegende Methode oder auch konkret umgesetzt als eine zentrale, integrierte Plattform eingeführt werden. In jedem Fall wird die Entscheidungsfindung so beschleunigt, dass bei Fertigstellung des Projekts die Grundlage der ursprünglichen Entscheidung noch Gültigkeit hat. Auch sind die Auswirkungen der Entscheidungen, die während der Planung und Umsetzung getroffen wurden, beispielsweise für das Applikations- und Technologieportfolio, jederzeit nachvollziehbar.

Vorteile des IT Projekt Portfolio Managements

Das IT Projekt Portfolio Management bietet drei Vorteile, die nachhaltig zum Erfolg von Banken und Versicherungen beitragen: Erstens führt mehr Transparenz zu einer effizienteren Entscheidungsfindung für alle Projekte und Programme im Portfolio. Zweitens kann die Umsetzung jedes Projekts zentral verfolgt werden. Dabei lässt sich auch feststellen, ob sich die versprochenen Vorteile des Projekts tatsächlich realisieren lassen. Schließlich zeigt das IT Projekt Portfolio Management, ob die gewählten Projekte mit den Zielen übereinstimmen und nach seinen Prioritäten ausgerichtet wurden. Damit ist der Abgleich mit der Unternehmensstrategie (Strategic Alignment) über sämtliche IT-Projekte hinweg sichergestellt.