Keyfacts:

• Bei richtiger Umsetzung sorgt die Integration wesentlicher Prozesse ausländischer Niederlassungen in die Muttergesellschaft für Effizienzsteigerung und Kostenreduktion.
• Standards im Reporting und Datenmanagement sowie einheitliche Quellen und Methoden reduzieren die Komplexität.
• Eine frühzeitige Planung und das Ableiten eines Zielbilds sind wesentliche Faktoren für den Erfolg.

Auslandsniederlassungen von Banken bilden vielfach unter hohem Aufwand zahlreiche Banking-Funktionen ab. Die Gründe sind oft historisch gewachsene, manuell geprägte Infrastrukturen. Deshalb bietet es für das Mutterinstitut große Vorteile, Prozesse, Daten und Geschäfte aus der Niederlassung in die Zentrale zu integrieren – und zwar heute mehr denn je. 

Denn in der Zentrale wurden Prozesse in der Regel bereits digitalisiert und Datenhaushalte und -quellen standardisiert. Außerdem ist meistens eine leistungsfähige, moderne IT-Architektur vorhanden. Kosten- und Digitalisierungsaspekte sind heute häufig die Treiber einer Transformation im Backoffice. Somit geht der Blick in vielen Instituten nun auch vermehrt in die Auslandsstandorte. 

Für viele arbeitsintensive Bereiche – beispielsweise Rechnungswesen, Operations, Finance, Treasury oder Steuern – lassen sich Potenziale heben, Abläufe effizienter gestalten und Kosten reduzieren. 

Integration der IT von Niederlassungen: Großes Potenzial auf mehreren Ebenen 

Gelingt es, die IT der Niederlassungen in die Zentrale einzubinden, trägt eine Reihe von Vorteilen zur gewünschten Effizienzsteigerung und Kostenreduktion bei: 

• Vereinfachte Prozesse: Die Verwendung von standardisierten statt den in den jeweiligen Niederlassungen gewachsenen Prozessen vereinfacht Vorgänge und Reportings, beispielsweise beim Abschluss im Meldewesen. 

• Optimierte Daten: Risiko- und Finanz-Reportings lassen sich schneller und kostengünstiger erstellen, da durch die Migration aller Geschäfte auf die zentralen Systeme ein einheitlicher Datenhaushalt mit höherer Datenqualität geschaffen wird. 

• Verbesserte Steuerposition: Bei der Integration der Geschäfte werden alle Prozesse in die Zentrale geholt und die Reportings dort erstellt. Die Wertschöpfungsbeiträge dieser Geschäfte können überprüft und die Prozesse im Hinblick auf eine optimale steuerliche Verortung neugestaltet werden. 

• Reduzierte Kosten: Mit der Abschaltung veralteter und ineffizienter IT-Systeme können die IT-Landschaft vereinfacht und die Personalkosten gesenkt werden. 

Wichtig bei einem Projekt wie diesem ist es, eine Niederlassung vollständig zu integrieren und eine „Integration light“ möglichst zu vermeiden. Eine solche komplette Einbindung erfordert mit einer erfahrungsgemäßen Projektdauer von drei bis fünf Jahren zwar einen langen Atem. Werden aber alle Chancen genutzt und die skizzierten Vorteile erreicht, ist die Integration der Niederlassungen ein lohnender Business Case. 

Schnelligkeit und gute Planung sind bei der Integration gefordert 

Bevor das gewünschte Ergebnis zustande kommt, müssen allerdings einige Herausforderungen bewältigt werden. Zu den größten zählt der kurze Zeitraum, der für die Migration der Daten und Prozesse zur Verfügung steht: Deren Übertragung sollte innerhalb eines Jahres vollzogen werden, damit Reportings wie Jahresabschlüsse oder Risikoberichte rechtzeitig erstellt werden können. 

Eine gute organisatorische und technische Vorbereitung ist deshalb wichtig. Dazu gehört auch die frühzeitige Definition strategischer und operativer Ziele, die Ableitung des Zielbilds der zukünftigen IT-Architektur sowie die Prüfung und Sicherung interner Ressourcen.  

Entscheidend ist es, die Auswirkungen auf die bestehende IT-Landschaft über die gesamte Lieferkette zu analysieren. Zudem müssen die Banken die zu verlagernden Prozesse in der Niederlassung identifizieren und dann in der Zentrale aufbauen. 

Anspruchsvoll kann auch die Definition der fachlichen Anforderungen in steuerlicher und rechtlicher Hinsicht sein. So können etwa bei der Übertragung von Krediten Ausschlusskriterien bestehen oder es müssen aufgrund anderer Rechtsvorschriften neue Funktionen aufgebaut werden.  

Risiken: Kundenzustimmung, Finanzverwaltung und Kommunikation 

Eines der Risiken ist die Zustimmung der Kundinnen und Kunden zur Migration, die nicht automatisch vorausgesetzt werden sollte. Denn möglicherweise kann oder will die Zentrale bestimmte Leistungen nicht mehr anbieten – oder es fallen für die Kund:innen länderspezifische rechtliche und steuerliche Vorteile weg. 

Auch die örtliche Finanzverwaltung ist ein Unsicherheitsfaktor für ein Integrationsprojekt. Selbst bei einer frühzeitigen Klärung der steuerlichen Position vor und nach Integration können im Nachgang Risiken auftreten. Denn Steuerprüfungen können noch Jahre später erfolgen und sich auswirken. Folglich ist eine proaktive Kommunikation mit der Finanzverwaltung empfehlenswert. 

Mit Blick auf die Mitarbeitenden sollte ein Integrationsprojekt unbedingt von klarer und rechtzeitiger Kommunikation begleitet werden. Um Betroffenen Ängste zu nehmen und die motivierte Mitarbeit aller Teams zu fördern, sind transparente Aussagen über die zukünftige personelle Aufstellung der Niederlassung ratsam. Wichtige Ziele der Kommunikation sind Information und Motivation – um auf diesem Weg zum Beispiel zu verhindern, dass Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Unterstützend wirken können auch Bleibeprämien oder andere Maßnahmen.