So schaffen Finanzunternehmen die Transformation ihrer Finanzfunktion
Der Regulierungs-Marathon zwingt die Finanzbranche zur Neuausrichtung ihrer Finanzbereiche
In den vergangenen Jahren mussten Finanzdienstleister ihre Prozesse an zahlreiche regulatorische Anforderungen wie IFRS 9 oder neue Vorgaben für ein zukunftsfähiges Meldewesen anpassen. Den hierbei oft engen Zeitplan einzuhalten, ohne das Tagesgeschäft zu beeinträchtigen, war für viele Institute eine enorme Herausforderung. Sie konnten oft nur reaktiv handeln und ihre bestehenden Systeme und Prozesse an die Neuerungen anpassen. Das Ergebnis sind vielfach Prozesse und Reportings, die zwar den Regularien entsprechen und funktionieren, jedoch nicht immer effizient sind.
Und die nächsten Regulierungsmaßnahmen sind schon in Sicht: Laut EZB soll 2024 eine neue Verordnung zum Integrated Reporting Framework (IReF) – eine Neuausrichtung des zukünftigen Meldewesens für Banken – veröffentlicht werden. Diese müssen die Institute dann bis 2027 umgesetzt haben. Die Zeit bis dahin sollten Banken nutzen, um ihre Prozesse, IT-Strukturen sowie das Mitarbeiter-Know-how schnellstmöglich zukunftsfähig aufzustellen.
Ein „House of Finance“ aufbauen
Ziel der Finanztransformation sind institutsübergreifende und integrierte Prozesse, die die Finanzfunktion der Banken auf die digitale Zukunft vorbereiten. Am besten lassen sich diese mit dem Bild eines „House of Finance“ abbilden. Es besteht aus drei Elementen:
- Das Fundament bilden integrierte Technologien und Systeme. Sie stellen sicher, dass die Anforderungen der Steuerungsebene und Prozesse erfüllt werden. Empfehlenswert ist eine Architektur der Gesamtbanksteuerung, die möglichst viele Bereiche zentral abdeckt und etwaige weitere Funktionen über entsprechende Schnittstellen nahtlos integrieren kann. So können Finanzinstitute zum Beispiel mithilfe der SAP-Roadmap Accounting-, Controlling- und Tax-Prozesse in SAP abbilden und die Daten für das Meldewesen aus einer weiteren dafür erforderlichen Software in der Interaktion mit SAP erzeugen und bereitstellen.
- Das Grundgerüst bilden vollständig harmonisierte und standardisierte Finanzprozesse, Wertflüsse und Stammdaten. Vor allem einheitliche und vollständig integrierte Daten über sämtliche Finanzdisziplinen hinweg sind eine der wichtigsten Voraussetzungen für effiziente und möglichst fehlerfreie Prozesse.
- Im Dach befindet sich die Steuerungsebene, also die strategische Ausrichtung der Finanzfunktion bestehend aus den drei Komponenten Strategie, Steuerungsmodell und Target Operating Model.
Erfolgsfaktor Mensch
Ein vielfach noch unterschätzter Faktor bei der erfolgreichen Finanztransformation sind die Mitarbeitenden. Denn auch wenn sich wiederholende Tätigkeiten sukzessive weiter automatisiert werden und Maschinen sowie künstliche Intelligenz immer mehr Aufgaben übernehmen: Sie werden menschliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter niemals vollständig ersetzen. Ganz im Gegenteil: Menschen übernehmen die Rolle der Programmierenden und Profiler der Maschinerie. Sie sind immer dann gefragt, wenn sich ein Faktor in der Prozesskette oder Datengrundlage ändert.
In diesem Spannungsfeld aus Digitalisierung, Automatisierung und künstlicher Intelligenz brauchen Unternehmen aus dem Finanzumfeld Beschäftigte, die nicht nur über entsprechende fachliche Expertise, sondern auch technisch-analytische Fähigkeiten verfügen. In diesem Zusammenhang wird auch für die Finanzbereiche der in der Arbeitswelt stattfindende Wandel „New Work“ immer wichtiger. Trends wie agile Teams und Vertrauenskultur gewinnen an Bedeutung.
Potenzielle Hürden von Beginn an reduzieren
Die Finanztransformation ist zweifellos eine große Herausforderung für Finanzunternehmen. Damit sie erfolgreich wird, haben sich vor allem drei Tipps an Entscheidende aus der Praxis bewährt:
- Planen Sie ausreichend Zeit und Budget ein und stellen Sie genügend Mitarbeiterressourcen für die Transformation frei. Wenn Budget, Zeit oder Ressourcen knapp sind, leidet die Qualität der Ergebnisse.
- Schaffen Sie das richtige Mindset: Alle beteiligten Personen müssen Ziel und Zweck des Projekts kennen und unterstützen. Ebenso müssen die unterschiedlichen Interessen der Entscheidenden benannt und in eine gemeinsame Richtung gelenkt werden. Alle sollten an einem Strang ziehen.
- Ziehen Sie Außenstehende hinzu. Diese haben nicht nur einen unabhängigen Blick, sondern können auch als Vermittelnde fungieren – nicht nur zwischen IT und Fachabteilung, sondern auch zwischen Belegschaft und Führungsetage sowie zwischen Unternehmen und Regulator.
