Customer Centricity

Strukturen neu denken: So werden Organisationen wirklich kundenzentriert

Erst eine Neuausrichtung interner Abläufe stellt Kund:innen in den Mittelpunkt.

Keyfacts:

  • Kundenzentrierung (Customer Centricity) entsteht nicht nur im Marketing oder Vertrieb – auch die organisatorischen Strukturen müssen die konsequente Ausrichtung auf die Kund:innen unterstützen.
  • Wie gelingt Finanzunternehmen die Transformation zu einer durch und durch kundenzentrierten Organisation?
  • Kundenfeedback, Daten und eine cross-funktionale Arbeitsweise sind zentrale Merkmale der kundenzentrierten Strategie.

Eine konsequente Kundenorientierung ist für Finanzunternehmen heute ein zentraler Erfolgsfaktor. Kostendruck, regulatorische Anforderungen und ein reger multimedialer Wettbewerb um die Kundenschnittstelle sind einige der Gründe.

Wer die Kundenschnittstelle in der digitalen Ära nicht konsequent an den Bedürfnissen der Zielgruppe ausrichtet, verliert im Wettbewerb an Boden. Personalisierte Kommunikation, eine nahtlose Customer Journey und zeitgemäße Produkte sind nur einige Aspekte, die zum Ziel führen.

Produktmanagement, Marketing und Management sind hier in erster Linie gefordert. Oft sind allerdings die organisatorischen Strukturen der Unternehmen nicht darauf ausgerichtet, Kundenzentrierung zu leben und den Abteilungen die Voraussetzungen für den kundenzentrierten Betrieb an die Hand zu geben.

Dann fallen die erhofften Effekte häufig deutlich kleiner aus. Wie also sieht die kundenzentrierte Organisation in Zukunft aus und wie meistern Banken die Transformation erfolgreich?

Die zentralen Merkmale einer kundenzentrierten Organisation

Die Leitidee eines wahrhaft kundenzentrierten Unternehmens lautet: Wir stellen sicher, dass die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Kund:innen fortlaufend im Mittelpunkt stehen. Dafür müssen auch Organisationsstrukturen überdacht werden. Folgende Kennzeichen machen die kundenzentrierte Organisation aus:

Kundenfeedback und Daten stehen im Fokus: Kundenzentrierte Finanzdienstleister sollten sicherstellen, dass die Kund:innen und ihre Bedürfnisse fortlaufend im Mittelpunkt ihrer Organisationsstruktur stehen – ein starkes Kundenverständnis leitet sie.

Das Fundament dafür legen Entscheider:innen mit Rollen und Verantwortlichkeiten, die eine fortlaufende Auswertung des Kundenfeedbacks ebenso ermöglichen wie die anschließende Umsetzung durch die jeweiligen Teams. Es gibt wohl kaum Unternehmen, die mehr über ihre Kund:innen wissen als Finanzunternehmen. Deshalb sollten sie bereits vorhandene Daten in ihre Analysen einbeziehen und die Kundenschnittstelle auf dieser Basis formen.

Daraus gewonnene Erkenntnisse können dazu beitragen, die Organisationsstruktur noch kundenzentrierter auszurichten. Daten sind beispielsweise gleichbedeutend mit Wissen über die Customer Journey und Customer Experience: Wie klicken Nutzer:innen sich durch die digitalen Kanäle des Anbieters? Wie risikofreudig sind sie, in welcher Lebensphase – oder warum brechen sie einen Produktabschluss ab?

Und kommende Geschäftsfelder lassen sich durch Predicitve Analytics frühzeitig erkennen – Business Development und Produktmanagement können diese im nächsten Schritt systematisch erschließen.

Modularisierung: Kundenzentrierte Finanzdienstleister bieten personalisierte Produkte und Dienstleistungen an. Das bedeutet auch, dass das Produktportfolio zunehmend modularisiert wird. Um eine solches Angebot aufzusetzen und zu betreuen, benötigen Organisationen verschiedenste Kompetenzen.

Damit das keine neue Distanz schafft, sondern im Gegenteil eine engere Zusammenarbeit und Synergien, ist das Zusammenstellen crossfunktionaler und multidisziplinärer Teams unerlässlich – also Teams aus Mitarbeitenden verschiedener Bereiche, die an einer Lösung arbeiten. Sie vereinen vielfältiges Fachwissen mit großer Tiefe und erhöhen den Austausch untereinander – modulübergreifend.

Reduktion von Übergabepunkten: Indem die Verantwortung für ein Produkt an ein Team gegeben wird, das entlang der gesamten Prozessstrecke und Wertschöpfungskette zuständig ist, lassen sich Übergabepunkte reduzieren. Durchlaufzeiten verringern sich, und Kund:innen profitieren von einem schnelleren Service. Das Unternehmen gewinnt Entwicklungstempo und vermeidet Doppelarbeit.

Kundenzentrierung = Mitarbeiterzentrierung: Wer den Fähigkeiten und Bedürfnissen seiner Mitarbeitenden viel Aufmerksamkeit schenkt, wird mit Kundenzentrierung belohnt. Denn wer sich optimal eingesetzt fühlt und sich mit seinen Stärken im Job entfalten kann, stellt in seiner Arbeit auch Kund:innen in den Mittelpunkt. Erfolg im Markt fängt also in der Arbeit nach innen an – ein wichtiger Punkt bei der Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf Kundenzentrierung.

Agile Arbeitsmethoden: der erste Schritt hin zu Tempo und neuen Lösungen

Viele Banken und andere Finanzdienstleister sind längst dabei, sich kundenzentriert auszurichten. Durch agile Arbeitstechniken gelingt es ihnen, sich schnell an die sich ständig ändernden Marktbedingungen anzupassen und neue Lösungen zu entwickeln.

Sie setzen agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Kanban und PACE ein, die einen Rahmen für agiles Arbeiten aufspannen. PACE zum Beispiel, ein Methoden-Mix aus Design Thinking, Lean Startup und Agile Scrum, ermöglicht die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen, die sich an den Kundenbedürfnissen orientieren.

Tatsächlich sind agile Arbeitsweisen und Rollen (wie Scrum Master und Product Owner) der erste wichtige Schritt in der Neuausrichtung – die kontinuierliche Anpassung der Organisationsstruktur muss der zweite sein. Fachliche und Produktteams arbeiten dabei Hand in Hand mit IT und Service. Und letztlich sind regulatorische Standards einzuhalten, beispielsweise die Trennung von Markt und Markfolge, die zwingend umgesetzt werden müssen.

Kundenzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und Absatz steigern

Durch die Einführung einer kundenorientierten Organisation kann es Finanzunternehmen gelingen, ihre Kundenzufriedenheit zu erhöhen, langfristige Beziehungen zu Kund:innen aufbauen und neue Kund:innen dazugewinnen, Absatzzahlen zu steigern und die Motivation der eigenen Mitarbeitenden zu erhöhen. Es liegt also auf der Hand, die Unternehmensstruktur praxisorientiert zuzuschneiden.

Dabei sollten Kundensegmente mit ähnlichen Herausforderungen zusammengefasst und gebündelt werden. Das macht eine Kundenbetreuung entlang der gesamten Customer Journey erst möglich – und das werden die Kund:innen auch den Anbietern danken.

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Customer Centricity ist heute schon wichtig, morgen jedoch entscheidend. Denn die zunehmende Digitalisierung lässt auch die Erwartungen der Kund:innen an die Produkte und Services ihrer Finanzdienstleister steigen: Sie erwarten eine hohe Personalisierung und Individualisierung, eine möglichst unkomplizierte und schnelle Abwicklung ihrer Aufträge und eine Lösung ihres Anliegens zu jeder Zeit und überall über ihre präferierten Kanäle. Eine systematische Ausrichtung des Geschäftsmodells an den Kundenerwartungen und -bedürfnissen ist damit zu einem noch wichtigeren Erfolgsfaktor im Finanzsektor geworden – und bietet gleichzeitig eine große Chance, sich vom Wettbewerb zu differenzieren.

Dass eine konsequente Customer Centricity viele Potenziale bietet, haben die meisten Finanzdienstleister erkannt. So äußerten 2022 beispielsweise 97 Prozent der Befragten einer Studie von KPMG und Lünendonk („Kunden im Mittelpunkt – Kundenzentrierung als wesentlicher Erfolgsfaktor im Finanzdienstleistungssektor“), dass sie Kundenzentrierung als Teil ihrer Strategie verstehen oder einen entsprechenden Strategieschwenk planen. 88 Prozent der Befragten wollen in Zukunft näher an ihre Kund:innen heranrücken und ihnen zusätzliche Mehrwertservices entlang ihrer Customer Journey und zu ihren individuellen Bedürfnissen und Alltagssituationen bieten.

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