Cloud Services

Vom Cloud-Experiment zur echten Cloud-Transformation

Wie Banken ihre Cloud-Transformation durch zentrale Bündelung der Kräfte meistern

Geschäftstätigkeiten und -daten wandern in Siebenmeilenstiefeln in die Cloud. Auch die Finanzdienstleister sind dabei – auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen haben viele in den vergangenen Jahren bereits mit kleinen und zum Teil auch schon größeren Cloud-Projekten experimentiert. Doch wer im Banking der Zukunft bestehen will, muss das Thema Cloud jetzt als umfassende Strategie aufsetzen. In einem „Cloud Transformation Office“ (CTO) lassen sich alle Ressourcen dafür bündeln.

Warum die Cloud für Finanzdienstleister zur unverzichtbaren Strategie wird

Die Verheißungen der Cloud haben in den vergangenen Jahren Wirkung gezeigt: 76 Prozent aller Unternehmen mit mehr als 20 Mitarbeitern in Deutschland sind heute mit dem einen oder anderen Service in der Cloud angesiedelt. Rund ein Fünftel ihres IT-Budgets fließt in Public-Cloud-Lösungen. Das geht aus dem Cloud-Monitor 2020 von KPMG und Bitkom Research hervor. Das hat die großen US-Tech-Unternehmen wie Microsoft mit Azure, Amazon mit seinen Web Services und Google mit seiner Cloud Plattform auch in Europa zu sehr dominanten Playern gemacht. Der besondere Charme ihrer Public-Cloud-Angebote liegt in der bedarfsgerechten Elastizität der Services, verbunden mit einer nahezu unbegrenzten Skalierbarkeit. Die Cloud ist auch das Heim zahlreicher neuer Schlüsseltechnologien, darunter Künstliche Intelligenz (KI), Blockchain, „Smart Everything“ (Internet der Dinge), gehobene Analytik und anderes mehr. Sie werden bisherige Prozesse und Strukturen grundlegend verändern, idealerweise mit dem Ergebnis von mehr Agilität, Effizienz und Stabilität.

In Zukunft will auch der Großteil aller Banken Public-Cloud-Angebote in signifikantem Umfang nutzen. Für ihren Weg dorthin hat jede Bank ihre eigenen Vorstellungen und Pläne. Junge Institute sind von Haus aus sehr Cloud-affin und kleinere sind teils mutig vorgeprescht. Andere wollen bis heute nichts von Cloud wissen: So sind Großbanken mit langer Historie naturgemäß vorsichtiger, erkennen aber immer mehr die Notwendigkeit einer soliden Cloud-Strategie. Wer unbedarft auf der „grünen Wiese“ loslegt, tut sich natürlich deutlich leichter als jemand, der ein eingespieltes Geschäft samt allen damit verbundenen Prozessen schrittweise ins Cloud-Zeitalter überführen möchte, ohne sich selbst zu schaden oder schlimmstenfalls sogar komplett zu torpedieren.

Das Cloud Transformation Office als zentrale Triebfeder

Gerade Großbanken können von der Idee eines Cloud Transformation Office (CTO) profitieren, in dem die Verantwortlichkeiten für den geordneten Weg in die Cloud an zentraler Stelle zusammengefasst sind. Vorstände entwickeln und verfeinern dann im Austausch mit dem CTO ihre Cloud-Strategie, die durch das Office anschließend zielgerichtet umgesetzt wird. Wegen der regelmäßigen Interaktion mit dem Vorstand ist es sinnvoll, das CTO direkt mit ihm zu koppeln: Das führt zu kurzen Entscheidungswegen und schneller Handlungsfähigkeit. Bei der Zusammenstellung eines CTO müssen alle Kontrollfunktionen der Bank eingebunden werden. Zum Team gehören folglich Vertreter des Business Continuity Management (BCM), der IT-Sicherheit und Compliance sowie aus dem Einkauf und der Rechtsabteilung. Zur Kontrolle der Geschäftsziele und Kosten ist unbedingt das Controlling mit an Bord zu holen. Und da typischerweise Architekturentscheidungen von großer Tragweite zu treffen sind, sind auch umfassende Kenntnisse und Expertise von entsprechenden Cloud-Spezialisten und -Architekten dringend erforderlich.

Halbherzige Mitarbeit in echtes Engagement verwandeln

Als bankeigene Triebfeder für Digitalisierung und Cloud übernimmt das CTO auch eine Art interne Marketingfunktion für entsprechende Projekte. Idealerweise gelingt es so, Mitarbeiter aus allen Bereichen und Ebenen der Bank für die aktive Unterstützung bei der Umsetzung der Cloud-Ziele zu motivieren und zu begeistern. Eine offene Kommunikation bietet zudem die Chance, alle Entscheidungen in Sachen Cloud transparent zu machen und intern einheitliche Richtlinien für die Nutzung der Cloud vorzugeben. Nichts ist schädlicher für das Gelingen von Cloud-Projekten als Geheimniskrämerei und Ausgrenzung.

In engem Austausch mit den Fachbereichen der Bank sammelt das CTO sukzessive Vorschläge und Ideen, welche Cloud Services Vorteile bringen können – und welche eher von Nachteil sind. Natürlich ist dies ein stetiger Prozess, Inspiration und Qualität der wechselseitigen Beratungen wachsen mit den Erfahrungen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, mit dem CTO erst einmal klein zu starten, um im Rahmen überschaubarer Projekte in die Lernkurve einzusteigen. Der schrittweise Weg in die Cloud hat sich – auch ungeachtet vom Einsatz eines CTOs – als erheblich erfolgreicher erwiesen, als von Anfang an auf eine bis ins Detail ausgearbeitete Rundum-Cloud-Strategie zu setzen. Schrittweises Lernen und erfahrungsbasierte Entscheidungen sind im großen Wurf nicht möglich – die Erfahrung zeigt, dass ehrgeizige „Super-Cloud-Projekte“ meist langwierig und nicht immer erfolgreich sind.

Warum sich „Step-by-Step“ auch im CTO auszahlt

Der sukzessive Lernansatz hat Konsequenzen für ein CTO: Die geplanten Workloads, die in die Cloud überführt werden, sollten nach und nach erweitert werden. Mit wachsender Größe und Reife kann diese Abteilung weitere wichtige Cloud-bezogene Aufgaben übernehmen, wie beispielsweise das interne und externe Stakeholder-Management. Intern gehören dazu unter anderem Verhandlungen mit dem Betriebsrat, dem Compliance-Büro und dem CISO (Chief Information Security Officer); extern wollen zum Beispiel Aufsichtsgremien und Wirtschaftsprüfer korrekt mit Informationen versorgt werden. Dafür ist das CTO ebenso prädestiniert wie für die straffe und nachhaltige Umsetzung der Cloud-Strategie und die Verfolgung der Cloud-Ziele.

Einen Aspekt beachten Finanzdienstleister oft zu wenig: die „Schatten-IT“. Besonders kreative Köpfe scheitern ohne ein entsprechend kreatives Gegenüber in der Bankenorganisation mit ihren Ideen und behelfen sich dann gerne mit einem beherzten „Workaround“: An der Banken-IT vorbei bauen sie kleine Behelfslösungen, die ihren persönlichen Job tatsächlich erleichtern können, für die Bank aber Gefahrenpotenzial bergen. Die eingesetzten Geräte stammen meist aus privatem Fundus, auf jeden Fall sind sie nicht durch die Banken-IT gesteuert und gesichert. Folglich öffnen die Tüftler unbeabsichtigt die Tore für Cyberangriffe. Das CTO kann solche Mitarbeiter mit deren Ideen „abholen” und mit ihnen Lösungen entwickeln, die schließlich der gesamten Organisation zugutekommen.

Jetzt Weichen auf „Go“ stellen

Der Europäische Gerichtshof (EuGH) hat mit seiner Entscheidung, das sogenannte Privacy Shield zu kippen, im europäisch-US-amerikanischen Datenverkehr vorübergehend für Irritationen gesorgt. Dennoch ist für Finanzdienstleister in Sachen Cloud jetzt die Zeit, Nägel mit Köpfen zu machen und den nächsten Schritt zu gehen. Mit den Erfahrungen aus den verschiedenen Pilot-Projekten gilt es, die Cloud-Transformation nun strukturiert und stringent anzugehen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein CTO kann dabei wertvolle Unterstützung leisten.

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Die Finanzbranche verändert sich rasant. Wohl kein Marktteilnehmer kann sich den umfassenden technologischen Neuerungen und dem digitalen Wandel entziehen. Themen wie Data & Analytics, Künstliche Intelligenz oder Robotic Process Automation sind die neuen Taktgeber der Finanzbranche.

Aus dieser Entwicklung ergeben sich vielfältige neue, meist zusätzliche Anforderungen an die IT. Nicht nur kostengünstiger soll diese werden, sondern vor allem auch schneller, flexibler und am Bedarf des Tagesgeschäfts ausgerichtet. Konkret heißt das, es müssen kurzfristig neue, innovative Lösungen gefunden und in die unternehmenseigene IT-Landschaft integriert werden – immer mit dem Ziel vor Augen, ein bestmögliches Angebot für den Endkunden zu generieren

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