Wie Banken ihr Financial Reporting optimieren können

In den letzten Jahren haben sich die Anforderungen an die Finanzberichterstattung bei Banken erweitert. So kam es mit der stetigen Zunahme neuer Anforderungen an die Datenbereitstellung wie BCBS 239 und neuer Berichtsformate wie FinRep sowie der Umstellung auf IFRS 9 zu umfassenden Anpassungen und Neuentwürfen im Aufbau der Reportingformate für die externe Berichterstattung.
Trotzdem herrscht bei vielen Instituten Unzufriedenheit: Mit der stetigen Anpassung der Berichtsformate geht ein hoher manueller Aufwand für die Fachbereichsmitarbeitenden einher. Trotzdem werden die Reportingformate der zunehmenden Komplexität und den gestiegenen Anforderungen an das Reporting oft nicht gerecht. Häufig verschlingt der Prozess der Abschlusserstellung aufgrund zahlreicher manueller Prozesse unnötig viele Ressourcen. So geht zum einen wertvolle Zeit verloren, zum anderen sind damit auch die Betriebskosten stetig gestiegen.

Unsere Expertise im Bereich Abschlusserstellung und Financial Reporting am Beispiel der SAP S/4 Finance Transformation

S/4 Finance mit dem Hauptbuch, den zentralen Nebenbüchern und dem Group Reporting stellt das Kernmodul von SAP S/4 HANA dar. KPMG unterstützt Institute dabei, die Prozesse der Abschlusserstellung und des Financial Reportings im Rahmen der Umstellung auf die S/4HANA Suite zu optimieren. Drei ausgewählte Praxisbeispiele stellen wir hierzu vor:

Beispiel 1 – Embedded Analytics:

Früher war meist ein klassisches SAP BW notwendig, das auf komplexe Weise Daten aus verschiedenen Quellen abgegriffen und transformiert hat, sodass die Berichte oft erst nach einer Verarbeitung über Nacht zur Verfügung standen. Dieser Prozess kann in bestimmten Fällen durch Embedded Analytics ersetzt werden. Mit Hilfe unseres Know-Hows im Bereich Abschlusserstellung und Datenprozessmanagement unterstützen wir Institute dabei, ihre Abstimmprozesse zu beschleunigen und die Datenlieferstrecke in das Hauptbuch so zu gestalten, dass ein integratives Echtzeitreporting möglich ist.

Beispiel 2 – Aufräumen von Kontenplänen:

Ein zentrales Anliegen von Instituten ist das Aufräumen ihrer Kontenpläne bzw. nachgelagerter Positionspläne im Konzernabschluss. Wir unterstützten unsere Kundinnen und Kunden mit Hilfe unserer Erfahrung im Design von Kontenplänen und unserer technischen Expertise, einen schlanken und robusten Kontenplan zu entwickeln. Dieser deckt die verschiedenen Rechnungslegungsanforderungen integrativ ab. Dabei bauen wir auf den S/4 Funktionen – wie dem Ledger-Prinzip und dem Multi-Currency-Accounting – auf. Des Weiteren zeigen wir ihnen weitere Möglichkeiten zur Verschlankung von Kontenplänen bei gleichzeitiger Abdeckung ihrer Anforderungen an das Reporting auf.

Beispiel 3 – Integration des S/4 Group Reportings:

Das neue S/4HANA Finance for Group Reporting steht auf der SAP Roadmap als Lösung für das Konzernberichtswesen und löst die bisherigen parallel existierenden alternativen SAP-Lösungen strategisch ab. Ein oft genanntes zentrales Ziel unserer Kundinnen und Kunden ist es, eine hohe Integration zwischen dem Konzernabschluss mit vorgelagerten Prozessen und Systemen zu erreichen. Wir zeigen ihnen Wege auf, wie sie eine möglichst hohe Datenintegration zum Beispiel zwischen S/4 Group Reportings innerhalb der S/4Finance Suite und weiteren SAP Modulen erreichen können. So kann der Prozess der Erstellung des Konzernabschlusses optimiert und beschleunigt werden.

Einblicke in die Transformation des Financial Reportings für Banken

Die Finanzberichterstattung ist das Ergebnis von vielen kleinen und großen vorgelagerten Prozessen, angefangen von der Datenhaushaltung, der Verarbeitung über Hauptbuch und Nebenbücher, den Abstimmprozessen bis hin zum eigentlichen Berichtswesen. Nur durch eine konsequente Betrachtung von End-to-End-Prozessen kann die komplette Wertschöpfungskette mit all ihren Komplexitäten und Ursachen für heutige Probleme nachvollzogen werden. Das bedeutet, dass im ersten Schritt Prozesse breitgefächert in ein integriertes Zielbild einbezogen werden sollten.

Bei der Definition des Zielbildes für das zukünftige Reporting empfehlen wir möglichst frühzeitig wichtige Leitplanken festzulegen und dabei verschiedene architektonische Möglichkeiten in Betracht zu ziehen.
Ein typischer Stolperstein, den wir häufig auf Implementierungsprojekten beobachtet haben, ist ein zu starker Fokus auf den kurzfristigen Implementierungsaufwand und eine Vernachlässigung von langfristigen Effizienzsteigerungen. Des Weiteren wird oft versucht, den Bedürfnissen einzelner Anforderungen gerecht zu werden, ohne einer übergeordneten Strategie zu folgen.
Wenn sich Institute für eine Umstellung auf SAP S/4 entschieden haben, beraten wir sie dabei, in einer frühen Phase der S/4-Transformation zunächst eine solche übergeordnete Strategie festzulegen, die sich an bestimmten Design-Prinzipien orientiert. Darin sollte eine klare Abgrenzung von Funktionalitäten zu erkennen sein. Beispielsweise unterstützen wir dabei, wie festgelegt wird, in welchem Bestandteil der S/4-Architektur zukünftig die übergeordnete Datenhaushaltung erfolgen sollte. Letzteres gewinnt in der neuen S/4-Welt im Vergleich zur Vorgängerversion eine neue Perspektive. Denn neben der bereits erwähnten neuen S/4 Finance-Plattform, können Institute mit Hilfe von FSDP/FSDM eine einzig geltende Informationsquelle, die sogenannten Single Source of Truth, für ihre Datenhaushaltung schaffen. Wir unterstützen Institute dabei, wie sie mit Hilfe des neuen Datenmodells, zukünftige regulatorische Reportinganforderungen flexibel erfüllen können.

Es zeigt sich sehr deutlich, dass S/4, bezogen auf die einzelnen Bausteine, eine Verschiebung von Funktionalitäten der bisherigen SAP-Architektur mit sich bringt. Es ist also nicht allein damit getan, eine Nachfolgerversion für bestehende Module der bisherigen SAP ERP-Suite zu implementieren. Mit Hilfe unseres Demo Labs zeigen wir Ihnen frühzeitig auf, wie sie diese Verschiebung nutzen und in ihre Reportingstrategie einbauen können.

Unsere Praxiserfahrung zeigt: Eine Orientierung am Standardprodukt wird meist strategisch angestrebt, begegnet in der praktischen Umsetzung aber oft diversen Stolperfallen. Schon jetzt zeigt sich, dass Häuser, die sich durchgängig am Standard orientiert haben, ihre langfristigen Betriebskosten deutlich senken konnten. Der Aufbau von Abweichungen vom Standard hingegen birgt gerade im langfristigen Zielbild hohe Risiken – unter anderem verbauen sich Institute damit die Chance, an zukünftigen Entwicklungen, wie dem Umstieg auf die Cloud, teilzuhaben. Unser praxiserprobtes Vorgehensmodell sichert eine optimale Ausrichtung der Transformation am Standard, so dass Risiken von Eigenentwicklungen minimiert werden können.