Der Trend zur großflächigen Anwendung agiler Methoden in der Finanzindustrie ist ungebrochen. Während eine Minderheit der Unternehmen einen radikalen Wechsel auf unternehmensweite agile Zusammenarbeit bereits vollzogen hat, steht in vielen Finanzinstituten derzeit die nächste Evolutionsstufe an: Nach der erfolgreichen Durchführung agiler Projekte wird eine agile Transformation angestrebt. Ziel ist es, agile (Projekt-) Inseln aufzulösen und in einen agilen themenbezogenen Run- und Change-Betrieb aus einer Hand überzugehen.

Dies stellt einen anspruchsvollen Schritt dar und die Einschnitte in der bestehenden Organisation können durchaus schmerzhaft sein. Während Inseln isoliert betrachtet werden konnten, betrifft ein solcher Umbruch die gesamthaften Prozesse sowie langfristig etablierte Modelle für Aufbauorganisation und damit verbundene Rollen- und Ressourcenverteilungen.

Im Status quo haben sich agile Inseln in Banken und Versicherungen bislang zumeist dem Change und damit dem Projektbetrieb gewidmet und hatten eine klare thematische Abgrenzung vom Linienbetrieb. Insbesondere die positiven Erfahrungen mit agilen Zusammenarbeitsformen aber auch fortwährende Regulierungs- und Digitalisierungsanforderungen sowie der Bedarf nach ad hoc-Planungsanpassungsmöglichkeiten veranlassen die höchsten Managementebenen dazu, Agilität nun größer zu denken. Die Ergebnisse einer internationalen KPMG-Studie zu Agilität offenbaren, dass 32% der Unternehmen damit rechnen, in 3 Jahren ein agiles Modell in der Zusammenarbeit auf Unternehmensebene zu verwenden. Obwohl deutsche Unternehmen im Vergleich etwas zurückhaltender agieren, so lässt sich doch ein deutlicher Trend zu Agilität in großem Stil vernehmen.

Der positive Eindruck, der mit Agilität verbunden ist, ist nicht zuletzt auf die enge Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT in den erfolgreich durchgeführten Projekten zurückzuführen. Zudem wurden bürokratische und kommunikative Hürden einfacher überwunden. Diese Vorteile sollen nun auf den Linienbetrieb ausgeweitet werden.

Bei einem solch weitreichenden Umbruch stehen viele lange etablierte Prozesse sowie Aufbau- und Ablauforganisation auf dem Prüfstand. Folgende Herausforderungen treten unmittelbar ins Rampenlicht:

• Zusammenarbeitsmodell: Bei einer agilen Transformation sind im Vergleich zu agilen Inseln deutlich mehr Mitarbeitende eingebunden. Agile Transformationen sind ein Handlungsversprechen : Agilität ist die Zukunft des Unternehmens. Dieser Prozess sollte durch sorgsames Change Management begleitet werden.
• Organisation: Die neue agile Organisationsform spiegelt sich üblicherweise nicht in der bestehenden Organisationsstruktur wider. Die alte Aufteilung in Fachbereich und IT ist in Zeiten von crossfunktionalen Teams überholt und sollte überdacht werden. Herkömmliche Strukturen mit Gruppen-, Team- und Abteilungsleitern werden obsolet. Zudem sehen agile Konzepte völlig neue Rollen vor. Im Scrum-Vorgehen sind dies beispielsweise Product Owner, Scrum Master und Entwicklungsteam. Bei Verwendung eines agilen Skalierungsmodells kommen noch weitere neue Rollen auf verschiedenen Ebenen dazu.
• Projektportfoliomanagement und Budgetierung: Die klassische Budgetierung nach Kostenstellen zahlt auf veraltete Organisationsmuster ein. Bei agilem Vorgehen und crossfunktionalen Teams sollen vielmehr strategisch priorisierte Wertschöpfungsströme eine dynamische und bedarfsgerechte Budgetierung erfahren. Dies impliziert ebenfalls eine Abkehr von der Hoheit der IT über das Run-Budget.
• Steuerung: Die meisten agilen Frameworks sehen Zusammentreffen zum Review und zur Präsentation des Projektfortschritts vor. Diese Termine sollten anstelle von Lenkungsausschüssen, Steering Committees und weiteren Gremien genutzt werden, um Steuerungsimpulse zu geben.
• Prozesse: IKS-Prozesse und IT Compliance stehen vor der Herausforderung, den neuen Zusammenarbeitsformen gerecht zu werden. Aus agilen Effizienzgesichtspunkten sollte der Overhead minimiert werden und die Prozesskette in neue Frameworks eingebettet werden können. Gleichzeitig besteht die Herausforderung die erforderliche Segregation of Duty einzuhalten.
• Ressourcen: Agilität lebt von Kommunikation. Neue Raumkonzepte, die diese fördern, müssen ebenso von Unternehmensseite anstelle bestehender Räumlichkeiten in Betracht gezogen werden. Dies erfordert ebenso wie das Arbeiten in verteilten Teams über verschiedene Standorte hinweg oder aus dem Home-Office die Anschaffung von Lizenzen für Kollaborationstools.

Aus der Auflistung wird schnell deutlich, die Herausforderungen sind durchaus vielschichtig und es ist nötig, alte Zöpfe abzuschneiden , um eine Transformation zur Agilität erfolgreich zu bewältigen. Die Erfahrung zeigt, dass es besonders wichtig ist, die Herausforderungen zeitgleich anzugehen und durch ein übergeordnetes Management zu steuern, damit die Transformationsvorschläge kompatibel sind und eine abgestimmte Roadmap existiert.

Dabei darf eines nicht fehlen: die Vision für die neue Organisation. Für die Transformation ist es notwendig, dass das Management von der agilen Zusammenarbeit überzeugt ist, eine Vorstellung vom Umfang der Transformation hat und bereit ist, agile Werte aktiv vorzuleben.