Einleger und ihr Vertrauen zueinander: Vier Thesen zum Bank-Run-Phänomen

Um die Resilienz gegenüber Bank Runs zu erhöhen, ist es für Banken hilfreich, ihre Entstehung und ihren Verlauf zu verstehen. Aus unserer Sicht sind dabei vier Thesen von zentraler Bedeutung:

• These 1 – Das Risiko eines Bank Runs ist immer präsent: Ein Einlagenkreditinstitut ist diesem Risiko durch sein Geschäftsmodell ausgesetzt.
• These 2 – Kommunikation und Erwartungen der Stakeholder spielen eine entscheidende Rolle: Jeder Anlass, der dazu führt, dass Einleger ihre Erwartungen an das Verhalten anderer Einleger ändern und aus Misstrauen ihre Einlagen abziehen, kann zum Auslöser eines Bank Runs werden.
• These 3 – Die Furcht vor zusätzlicher Wertvernichtung treibt den Bank Run weiter an: Die treibende Kraft hinter einem Bank Run ist die Furcht der Einleger, einen zusätzlichen Vermögensschaden allein deshalb zu erleiden, weil andere ihre Einlagen vorzeitig abziehen.
• These 4 – Je ähnlicher das Geschäftsmodell, desto größer die Ansteckungsgefahr: Bank Runs können sich zu einem systemischen Risiko ausweiten. Das ist umso wahrscheinlicher, je mehr Einleger eine wirtschaftliche Verbindung zwischen ihrer Bank und dem von einem Bank Run betroffenen Institut sehen.

Aus diesen Erkenntnissen lassen sich Wirkungsmechanismen zur Eindämmung der Risiken ableiten – und zwar sowohl für die Bankenaufsicht als auch für jede einzelne Bank. Denn unsere Argumentation macht unter anderem deutlich: Vertrauen in eine Bank entsteht letztlich dadurch, dass jeder Einleger von jedem anderen Einleger glaubt, dass dieser Vertrauen in eine Bank hat. Daher sind auch kerngesunde Institute mit einem tragfähigen Geschäftsmodell und einem effektiven Risikomanagement nicht vor Bank Runs gefeit.

Veränderte Anforderungen an das Risikomanagement in Banken

Insbesondere vor dem Hintergrund, dass die digitale Transformation die Dynamik von Bank Runs beschleunigt hat, ergeben sich drei Handlungserfordernisse für Banken, um die Resilienz zu steigern:

• Das Risiko von Liquiditäts- und Kapitalengpässen strategisch steuern durch ein zukunftssicheres Geschäftsmodell, eine strategisch eingesetzte Produktgestaltung sowie ein vorausschauendes Risikomanagement unter expliziter Berücksichtigung sich ändernden Kundenverhaltens
• Die Kommunikationsaktivitäten strategisch einbetten durch das Schaffen einer dafür relevanten Datenbasis, ein leistungsfähiges Monitoring im täglichen Geschäft und synchronisierte und zielgruppenspezifischen Botschaften
• Die Abwicklungsplanung weiterentwickeln durch einen stärken Fokus auf Transferstrategien, eine möglichst genaue Abschätzung des Liquiditätsbedarfs und eine Sicherstellung ausreichend stabiler und zeitnaher Bewertungen

Unser 10-Punkte-Action-Plan: Was jetzt zu tun ist

Welche konkreten Maßnahmen sich aus diesen drei Handlungsfeldern ableiten lassen, haben wir in unserem Whitepaper dargelegt. In unserem 10-Punkte-Action-Plan zur Erhöhung der Resilienz berücksichtigen wir auch den neuen Fokus der EU-Bankenaufsicht.

Denn es ist zu erwarten, dass die Erfordernisse in den Instituten durch eine striktere Anwendung und Prüfung der EZB-Regularien und eine steigende Anzahl von Beanstandungen zunehmen werden.