So stellen Finanzinstitute ihr Treasury Management widerstandsfähig auf
Resilienz im Treasury
Im neuen Risikoumfeld gehören auch die Grundlagen der täglichen Arbeit auf den Prüfstand.
Keyfacts:
- Finanzunternehmen sehen sich heute mit komplexen und vernetzten Risiken konfrontiert – das wirkt sich auch auf das Treasury aus.
- Neben den täglichen Abläufen gehören auch die Grundlagen des Treasury Managements auf den Prüfstand.
- Um Treasury-Resilienz zu sichern, sind insbesondere die versteckten Annahmen des Treasurers zu hinterfragen und weiterzuentwickeln.
Geopolitische Umbrüche, multiple Krisen, disruptive technologische Entwicklungen – das Risikoumfeld für Finanzunternehmen verändert sich derzeit rasant. Die Risikolandschaft von Banken und Versicherungen ist geprägt von hoher Dynamik, Komplexität und Vernetzung. Die Folge: Resilienz – also Flexibilität und Widerstandsfähigkeit auch in Belastungssituationen – ist für Finanzinstitute zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor geworden.
Das gilt auch für das Treasury. Und tatsächlich sind viele Marktteilnehmer derzeit dabei, die Resilienz ihres Treasury zu hinterfragen und zu stärken. Sie gestalten Kapital- und Finanzierungspläne neu aus, entwickeln Absicherungsstrategien weiter und stellen Liquiditätspuffer, Prognosemodelle und das Funds Transfer Pricing auf den Prüfstand.
Emerging Risks früh erkennen – und strategisch handeln
Neue Risiken erfordern neue Perspektiven: Das KPMG Paper zeigt, wie Unternehmen ihr Risikomanagement weiterentwickeln können – von Klimarisiken bis KI.
Zum PaperIn die Tiefe gehen und auch die Grundlagen des täglichen Handelns hinterfragen
Doch das aktuelle Risikoumfeld wirkt sich nicht nur auf die Kernaufgaben von Treasury-Abteilungen der Banken und Versicherungen aus. Die dynamische Risikolandkarte fordert auch die Grundlagen und Prozesse heraus, die das tägliche Handeln des Treasurers prägen. Unserer Beobachtung nach werden diese Abläufe aber nur selten auf mögliche Risiken hin analysiert. Dabei sind sie für ein wirksames Treasury Management sogar besonders störungsanfällig.
Mithilfe des Eisberg-Modells lässt sich diese Problematik anschaulich darstellen: Sichtbar sind die fortlaufenden Aufgaben, mit denen sich das Treasury beschäftigt. Hier liegt eine Ausrichtung auf ein neuartiges Risikoumfeld auf der Hand.
Das, was sich unter der Wasseroberfläche befindet, ist dagegen nicht zu sehen und wird selten hinterfragt – es bestimmt aber die Stabilität der entwickelten Steuerungsinstrumente maßgeblich mit. Daher birgt es für Finanzunternehmen Gefahren, sich nicht mit einer Neuausrichtung der Arbeitsgrundlagen zu befassen.
Das Eisberg-Modell: Auch die Themen unter der Wasseroberfläche weiterentwickeln
Quelle: KPMG in Deutschland, 2025
6 Themenbereiche sind zu überprüfen
Was zählt zu den Themen unter der Oberfläche und warum sind sie, ebenso wie die täglichen Aufgaben im Treasury, störungsanfällig? Wir haben die Wertschöpfungsprozesse eines Treasurers analysiert und die dem Treasury zugrundeliegenden Instrumente, Methoden, Infrastrukturen und Fähigkeiten sechs zentralen Bereichen zugeordnet:
- Buchungsmodelle: Ist die Leistungsfähigkeit der verwendeten Buchungsmodelle durch die geopolitischen Veränderungen gefährdet? Was passiert, wenn grenzüberschreitende Buchungen und interne Absicherungen nicht mehr funktionieren?
dabc - Finanzierung und Kapitalmobilität: Ist der freie Transfer von Funding und Kapital in verschiedenen denkbaren Szenarien weiter gewährleistet? Was ist zum Beispiel zu tun, wenn die Liquidität innerhalb der Gruppe nicht mehr unbegrenzt ausgeglichen werden kann?
dabc - Devisen- und Derivatekapazitäten: Gibt es uneingeschränkten Zugang zu Währungs- und Derivategeschäften? Wenn nein: Welche Fallback-Szenarien gibt es?
dabc - Zahlungen und Infrastruktur: Sind die bisherigen Zahlungsvorgänge und die genutzten digitalen Infrastrukturen ausreichend resilient? Stehen Alternativen wie europäische Cloud-Lösungen zur Verfügung, wenn zentrale Infrastrukturen politisiert oder unterbrochen werden?
dabc - Treasury Governance: Ist die bestehende Governance auch in schwierigen Lagen weiter leistungsfähig? Sind beispielsweise die Entscheidungsprozesse in einer Krise schnell und klar genug – auch grenzüberschreitend?
dabc - Szenariosteuerung: Können die zur Anwendung kommenden Steuerungsmodelle auf plötzlich veränderte Realitäten angemessen reagieren?
Was bewegt Banken 2025?
Technologie, Prozessdaten und Agilität sind in den kommenden Monaten unverzichtbare Investitionsschwerpunkte.
Jetzt mehr erfahrenRisiken ermitteln und Maßnahmen planen: ein dreistufiger Ansatz
Um die Risiken zu ermitteln, die diese sechs Bereiche betreffen, bietet sich ein vulnerabilitätsbasierter Ansatz an. Damit ist gemeint, dass wir in der Analyse darauf blicken, wie störungsanfällig ein Bereich ist. Wir empfehlen eine systematische Vorgehensweise in drei Stufen:
- Stufe 1: Bewertung des Status Quo
Die Analyse der sechs Themenbereiche erfolgt systematisch auf Basis eines KPMG-Fragenkatalogs mit über 100 Fragen. Ergänzt wird dieser durch Interviews, Dokumentensichtung und Workshops – so entsteht ein umfassendes Bild ihrer jeweiligen Vulnerabilität.
- Stufe 2: Visualisierung durch Heatmap
Die Erkenntnisse werden nach ihrer Vulnerabilität und ihrem strategischem Wertbeitrag priorisiert und in einer Grafik veranschaulicht. Dafür bietet sich die Heatmap als etablierte Methode der Datenvisualisierung an. Das Wärmebild zeigt auf einen Blick die kritischsten Stellen.
- Stufe 3: Maßnahmenplan
Auf Basis der Heatmap lässt sich ein Arbeitsplan erstellen, der sowohl kurzfristige Maßnahmen als auch strukturelle Weiterentwicklungen umfasst – bis hin zur Anpassung der Governance und einzelner Zuständigkeiten.
Der veränderten Risikolage gerecht werden: Resilienz ganzheitlich bewerten und stärken
Zentral bei diesem Vorgehen ist eine ganzheitliche Herangehensweise. In vielen Organisationen werden nach unserer Erfahrung die unterschiedlichen Risiken isoliert voneinander betrachtet. Zum Beispiel mit Blick auf Wechselkursabhängigkeiten oder auf Finanzierungsstrukturen einzelner Unternehmensbereiche wird das der veränderten Risikolandschaft aber nicht länger gerecht.
Nur wer die Wechselbeziehungen, Folgeeffekte und systemischen Risiken identifiziert, kann die richtigen Prioritäten setzen und die Resilienz der eigenen Organisationen zu einem strategischen Differenzierungsmerkmal weiterentwickeln.
