Es weht eine steife Brise, das Meer ist kabbelig, wie der Seemann sagt. Immer wieder schwappen neue Wellen wie die Coronapandemie oder geopolitische Krisen über die Weltwirtschaft und ihre Teilnehmer hinweg. Gleichzeitig ebbt die Flut an regulatorischen Anforderungen nicht ab – auch wenn ein Ende schon lange angekündigt und auf den Kommandobrücken der Banken sehnsüchtig erwartet wurde.
Hinzu kommen die Naturgewalten der Klimarisiken, die den Horizont verdüstern. Wie will man da den Kopf über Wasser halten, wenn die Niedrigzinspolitik der Zentralbanken dem Geschäftsmodell kaum Auftrieb gibt? Um nicht in Seenot zu geraten, gilt es für die Chief Risk Officers (CRO) mehr denn je, das Ruder fest in die Hand zu nehmen.
In der Tat ist es so, dass die CROs eine immer wichtigere und weitergehende Rolle in der Steuerung der Banken erfüllen. Das wird mit jeder Krise, jedem weiteren Stresstest und weiteren geschäftspolitisch relevanten Themen, denen das Wörtchen „-Risiko“ angehängt werden kann, deutlicher.
Gleichzeitig wachsen auch die Erwartungen an die CRO-Funktion, einen Beitrag zu Effizienzsteigerung und Kostensenkungen im Unternehmen zu leisten. Was also ist zu tun, um nicht zwischen Skylla (wachsende Aufgabefülle) und Charybdis (Kostendruck) zerrieben zu werden? Ein Brückenbriefing in drei Kapiteln:
#1 Standortbestimmung: Untiefen erkennen und Peilung durchführen
Im ersten Schritt ist es notwendig, eine dezidierte Standortbestimmung durchzuführen, das heißt die für die CRO-Funktion relevanten Themen zu identifizieren, zu sortieren und anschließend unter Berücksichtigung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens zu priorisieren. Der relevante Zeithorizont liegt hier bei mindestens fünf Jahren, um eine wirkungsvolle Transformation zu erzielen.
Die notwendige Umfeldanalyse wird eine Reihe offensichtlicher Themenfelder – wie Inflationsrisiken, Cyberrisiken oder Nachhaltigkeit und weitere Entwicklungen (z.B. Aufstieg von Kryptowährungen, breiter Einsatz von KI, abrupte Zinswende) – zu Tage bringen. Letztere werden im Sinne eines szenarienbasierten Ansatzes nicht ausgeklammert, sondern explizit mit aufgenommen.
Die Priorisierung der Themen und daraus resultierender Aufgaben für die CROs erfolgt dann auf Basis des institutsspezifischen Geschäftsmodells. Regulierungsinitiativen rund um Algorithmen und KI haben für datenintensive Retail-Banken und Erstversicherer beispielsweise eine andere Relevanz als für einzeltransaktionsgetriebene Geschäftsbanken.
#2 Handlungsfähigkeit herstellen: Klarschiff machen und die Bordelektronik nutzen
Egal wie drastisch die Priorisierung auch ausfällt: Die Wahrscheinlichkeit, die Themen mit dünner Personaldecke bearbeiten zu müssen, ist hoch. Hinzu kommen unbesetzte Stellen, steigende Fluktuation und die Erkenntnis, dass die Skill-Profile im Team nur selten zu den neuen Herausforderungen passen.
Diese Situation stellt sich bei vielen Banken als strukturelles Problem dar, das ebenso strukturell gelöst werden muss. Hier gibt es keine Patentrezept-Lösungen, die rasche Abhilfe versprechen.
Unsere Marktumfrage zur Risikosteuerung 2025 bei deutschen Banken zeigt, dass vor allem größere Häuser dieser Erkenntnis Rechnung tragen. Durch Investitionen in die IT (z.B. Einsatz von Vendorensystemen, Reduktion von IDV-Einsatz), verbessertes Datenmanagement und Prozessoptimierungen (z.B. Bündelung von Aktivitäten über Zentralfunktionen hinweg, Prozessstandardisierungen) kann die Effizienz an geeigneten Stellen dennoch steigen.
Indem wertvolle Ressourcen von einfachen, standardisierbaren Aufgaben hin zu anspruchsvollen, neuen Tätigkeiten umverteilt werden, kann Luft für neue Themen geschaffen werden.
