Value Creation in M&A-Transaktionen: Sachkosten als Synergie-Stellschraube
Value Creation in M&A-Transaktionen: Sachkosten als Synergie-Stellschraube
Das Sparpotenzial in Fusionsprozessen wird in der Finanzbranche oft unterschätzt.
Keyfacts:
- Fusionen in der Finanzindustrie führen fast zwangsläufig zu fragmentierten Dienstleisterlandschaften und redundanten Services.
- Aktuelle KPMG-Projekterfahrungen zeigen, dass Sachkostensynergien erhebliches Sparpotenzial bieten und sich zeitnah realisieren lassen.
- Um optimale Kosteneffekte zu erzielen und den Wert der Transaktion zu maximieren, sind die Synchronisation aller relevanten Stakeholder und das Etablieren einer einheitlichen Datenbasis entscheidend.
Die Konsolidierung in der Finanzbranche hat in der ersten Jahreshälfte 2025 Fahrt aufgenommen. Sowohl die Anzahl der Transaktionen als auch ihr durchschnittliches Volumen legten zuletzt deutlich zu. Auch wir bei KPMG beobachten im Markt ein starkes Interesse an Zukäufen – etwa im Bankensektor, wie sich in vielen von uns begleiteten Projekten zeigt.
Dazu kommt: Die Erwartungen steigen. Transaktionen, die einst vor allem langfristig strategische Ziele verfolgten – zum Beispiel durch Zugang zu neuen Märkten oder Skalierung des Geschäftsmodells –, müssen heute schneller Werte durch stringente Konsolidierung schaffen.
Verstärkt wird die Entwicklung derzeit vom jüngsten Inflationsumfeld und vom allgemeinen Kostendruck in der Finanzbranche. Unter dem Strich müssen Verantwortliche in Banken oder Versicherungen heute deutlich schneller als früher beweisen, dass Zusammenschlüsse zu operativen Vorteilen führen – und dass sich ihr Pre-Deal-Rationale also in der Post-Merger-Integration (PMI) tatsächlich auszahlt.
Das erfordert eine ganzheitliche Betrachtung der möglichen Kostensynergien und ein planvolles Vorgehen, das das hohe Tempo in Fusions- oder Übernahmeprojekten (Mergers and Acquisitions, M&A) halten kann.
Über Jahre gewachsene Strukturen in der Finanzindustrie: Kostensynergien sind möglich
Im Zuge einer Integration sehen sich viele Finanzdienstleister an vielen Stellen mit den Nachteilen historisch gewachsener, heterogener Strukturen konfrontiert. Oft sind Funktionen, Systeme und Dienstleisterlandschaften nicht aufeinander abgestimmt.
Auch beim Blick auf externe Dienstleistungen – von Marketing über Facility Management bis hin zu Beratungsleistungen oder Versicherungen – fallen schnell Harmonisierungspotenziale ins Auge.
Diese Kostenfelder versprechen besonders großes Einsparpotenzial
Quelle: KPMG in Deutschland 2025; prozentuales Einsparpotenzial auf Basis von eigenem Benchmarking
Und doch: Sachkostensynergien geraten in der Praxis häufig in den Hintergrund, da sie im Vergleich zu den großen Synergietreibern wie Personalabbau und IT-Konsolidierung einen geringeren Kostenanteil des Betriebsmodells ausmachen. Sie erscheinen auf den ersten Blick nicht signifikant.
Dabei liegt gerade in diesem Umstand ein oft unterschätzter Vorteil: Aufgrund ihrer lassen sich Maßnahmen im Sachkostenbereich deutlich schneller und mit deutlich weniger Aufwand umsetzen (der Begriff Dienstleister umfasst hier externe Serviceanbieter, deren Leistungen sachkostenwirksam sind und in der Unternehmensbilanz somit unmittelbar die Kategorie Sachkosten beeinflussen).
Wirkungsvoller Hebel: Sachkosten können zeitnah Spareffekte erzielen
Es liegt also ein besonders wirkungsvoller Hebel in der gezielten Konsolidierung, Harmonisierung und Professionalisierung dieser Dienstleisterbeziehungen. Das Ziel ist aber nicht allein Kosteneffizienz, sondern ebenso die langfristige Steuerungsfähigkeit.
Allerdings: In der Praxis begegnen wir regelmäßig fragmentierten Lieferantenlandschaften, uneinheitlichen Verträgen und funktionalen Überschneidungen. Der häufigste Grund: Es fehlen Transparenzmechanismen.
Synergiepotenzial für Sachkosten: Bis zu 10 Prozent sind möglich
Aktuelle KPMG-Projekterfahrungen zeigen, dass Sachkosten je nach Integrationsgrad und Managementambition ein Synergiepotenzial von fünf bis zehn Prozent gemessen an der konsolidierten Sachkostenbasis bieten. Und das schnell: Bei konsequentem Vorgehen lassen sich die Einsparungen innerhalb von sechs bis zwölf Monaten realisieren.
Besonders erfolgskritisch sind dabei drei Punkte:
- Ein klares und frühzeitig definiertes Kostenambitionsniveau des Managements: Denn nachhaltige Transformation beginnt mit klarem Führungswillen.
dabc - Der Zugriff auf relevante Daten: Ohne Transparenz über Leistungsvolumen, Verträge und Lieferantenstrukturen ist keine gezielte Steuerung möglich.
dabc - Ein zentralisiertes Vorgehen mit der Einrichtung eines Kernteams aus Einkauf und Finanzen: Ein eigens mit dem Thema betrauten Steuerungsgremium ermöglicht schnelle Entscheidungen, stellt die Koordination aller relevanten Informationen sicher und bindet weitere Stakeholder gezielt und zum richtigen Zeitpunkt ein. Das gewährleistet eine effiziente und wirkungsvolle Umsetzung.
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Wie lassen sich Sparpotenziale finden und Kosten optimieren? Aus unserer Sicht haben sich drei Synergiehebel in der Praxis als besonders wirksam erwiesen:
- Konsolidieren der Dienstleister- und Lieferantenbasis und Etablieren strategischer Partnerschaften
dabc - Bessere Nutzung interner Ressourcen (Ressourcenausschöpfung) und Rückführung externer Dienstleistungen ins Unternehmen (Insourcing)
dabc - Harmonisieren von Leistungsumfang, Richtlinien und Einkaufsprozessen
Die Anforderungen an PMI-Projekte in der Finanzindustrie sind hoch – nicht zuletzt durch besondere regulatorische Rahmenbedingungen, aufsichtsrechtliche Vorgaben und interne Governance-Strukturen.
Unser Ansatz setzt dabei an, die notwendige analytische Tiefe mit pragmatischer Umsetzungskompetenz zu verbinden, und das in enger Abstimmung mit Einkauf, Projektleitung und betroffenen Fachbereichen. Das Vorgehen gliedert sich in zwei Phasen.
In der ersten stehen Analyse und Vorbereitung im Vordergrund:
- Datenkonsolidierung und Spend-Analyse: Schaffen einer harmonisierten Datenbasis über alle Einheiten hinweg zur Identifikation von Quick Wins und strukturellen Potenzialen
dabc - Stakeholder-Workshops: Identifikation und Validierung von Synergiepotenzialen durch gemeinsame Analysen mit Stakeholdern aus Einkauf, Finanzbereich, IT und Marketing – mit dem Ziel, Silos aufzubrechen und bereichsübergreifende Maßnahmen zu definieren
dabc - Maßnahmenplanung: Entwickeln konkreter Optimierungsansätze einschließlich der Ausarbeitung von Verantwortlichkeiten, Zeitplänen und Abhängigkeiten zur zielgerichteten Umsetzung
In der zweiten Phase stehen die Umsetzung der definierten Maßnahmen und die Zielerreichung im Vordergrund:
- Etablieren eines Synergie-Management-Office: Dieses arbeitet eng mit dem Einkauf zusammen, denn dort laufen die Fäden zusammen. Das Team bindet Kostenstellenverantwortliche in den Prozess ein, stellt die Umsetzung sicher und berichtet regelmäßig über Fortschritt und Zielerreichung.
dabc - Umsetzungsunterstützung: Hier sind die Begleitung bei Ausschreibungen, Vertragsverhandlungen und Lieferantenwechseln besonders wertvoll.
dabc - Erfolgskontrolle entlang vorab definierter Meilensteine und Leistungskennziffern (KPIs) zur Sicherstellung der Zielerreichung und zum frühzeitigen Identifizieren von Anpassungsbedarfen
Neben transaktionsbezogenen Analysen auch den weiteren Integrationsprozess betrachten
Die gezielte Optimierung von Sachkosten ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Wertrealisierung in der Post-Merger-Phase. Durch Harmonisierung, Lieferantenkonsolidierung und ein professionelles Umsetzungsmanagement lassen sich sowohl kurzfristige Einsparungen als auch langfristige Effizienzgewinne erzielen. Gerade in der hochregulierten Welt der Finanzdienstleister kann ein strukturiertes, datenbasiertes Vorgehen schnell sichtbare Erfolge herbeiführen.
Doch in einem gelungenen Optimierungsprojekt werden nicht nur die üblichen transaktionsbezogenen Synergien aus dem Screening- und Analyseprozess identifiziert – auch darüber hinausgehende Optimierungs- und Wertschöpfungsinitiativen nehmen Gestalt an.
Sie werden durch den Einsatz von Benchmarking Know-how sowie den Vergleich von KPIs mit Branchengrößen und Wettbewerbern abgeglichen. So können auch Potenziale, die nicht unmittelbar mit Transaktionen verbunden sind, aufgezeigt und genutzt werden. Das steigert die Wertrealisierung im gesamten Integrationsprozess weiter.
