Wandel und Veränderung sind stetige Begleiter in der Finanzbranche. Neue Anforderungen der Wirtschaft und technologischer Fortschritt sind die präsentesten Treiber dieser Veränderungen in der heutigen Zeit. Hinzu kommen die Regulierung und die Erwartungen der Stakeholder. Innovationen in Industrie und Dienstleistungen fördern die Digitalisierung und treiben den Finanzsektor aktuell in Richtung Cloud-Technologie, künstliche Intelligenz (KI) und Open Banking. Zusätzlich kommen die Herausforderungen der Corona-Pandemie und des Klimawandels hinzu, denen sich die Branche stellen muss.

Organisatorische Umbrüche mittels Agilität bewältigen

Für die meisten Organisationen steht längst fest, dass sie auf all diese Entwicklungen reagieren müssen. Doch immer wieder treibt sie die Frage um, wie sie die fundamentalen organisatorischen Umbrüche am besten bewältigen. Agile Strukturen haben dabei in den vergangenen Jahren an Bedeutung gewonnen.

Beispiele aus der Start-up-Welt wie Robinhood, Wise oder N26, aber auch traditionsreiche Häuser wie die ING Bank dienen dabei als Vorbild. Sie zeigen, dass es bei Agilität um mehr geht als nur um Geschwindigkeit. Agilität ist ein Mindset. Überdies machen sie deutlich, dass dieses Konzept nicht nur in der IT-Entwicklung funktioniert, für die es ursprünglich initiiert wurde, sondern sich in der gesamten Organisation eines Unternehmens einsetzen lässt. Das reicht beispielsweise vom Vertrieb über das Marketing, zentrale Steuerungseinheiten und die Personalabteilung bis hin zum Vorstand.

Doch wie gelingt mehr Agilität? Für die einzelnen Unternehmensbereiche und ihre Fragestellungen werden zunächst die jeweiligen Anforderungen ermittelt. Funktionsübergreifende Teams organisieren sich in Folge selbst, um Lösungen zu entwickeln, und haben dabei immer die Kundinnen und Kunden beziehungsweise Endnutzende im Blick. Adaptive Planung, evolutionäre Entwicklung, rasche Lieferung und kontinuierliche Verbesserung sind weitere wichtige Bestandteile. Das Gesamtkonzept ermöglicht flexible Reaktionen auf veränderte Bedingungen, verfügbare Ressourcen und eine grundlegend geänderte Herangehensweise an Probleme.

Unsere Erkenntnisse: Mit Projekten starten oder den Gesamtkonzern umbauen

Interviews mit Führungskräften bei Banken zeigen uns: Finanzdienstleister gehen bei ihrer agilen Transformation ganz unterschiedlich vor. Um Effizienz und Effektivität zu verbessern und die Innovationskraft zu steigern, setzen einige auf überschaubare, strikt abgegrenzte Projekte, andere bauen komplette Abteilungen oder direkt die ganze Organisation um.

Gemeinsam ist den Ansätzen meist, dass sie in der Unternehmensführung angestoßen und von dort über das Management in den Fachbereichen durchgesetzt werden. Doch mittlerweile setzt ein Umdenken auf der Führungsebene ein. Idealerweise sollten agile Projekte künftig direkt in den Fachabteilungen von Expertinnen und Experten angestoßen werden. Erfolgreiche Leuchtturmprojekte können dann positive Signale setzen und als Vorbilder dienen, um auch anderswo im Unternehmen Interesse und Freude an der Agilität zu wecken. Mit diesem Wandel von innen kann sich die Organisation im Idealfall aus sich selbst heraus und ohne Zwang von oben kontinuierlich verbessern.

Bei einem erfolgreichen Wandel zum agilen Konzern gibt es viel zu gewinnen: Agilität unterstützt die unmittelbare Einbindung von Stakeholdern und damit eine schnellere Entscheidungsfindung. Sie hilft bei der Bewältigung von Komplexität, der Fokussierung auf die aktuell wichtigsten Themen im Konzern und der gezielten Ausrichtung auf die Kundschaft. Intern bricht das Konzept Hierarchien auf, Mitarbeitende arbeiten eigenständiger – beides hilft oft, den Spaß an neuen Arbeitsformen deutlich zu steigern.

Ausführliche Vorbereitung der Mitarbeitenden

Voraussetzung für diesen Erfolg sind die richtigen Konzepte und Herangehensweisen. Ein entscheidender Schritt ist die Schulung der Teilnehmenden, zum Beispiel durch Training in Methodik und in den technischen Besonderheiten wie dem aus der Softwareentwicklung entlehnten Scrum-Modell oder den Skalierungsmodellen wie SAFe. Außerdem sollten unterstützende Tools bereitgestellt werden. Wichtig ist, auf Verständigungsprobleme zwischen der IT und den Fachbereichen einzugehen. Berührungsängste, die aus der Auflösung von Hierarchien entstehen, sollten frühzeitig adressiert und agile Arbeitsweisen auch im Personalkonzept verankert werden.

Die rasanten Veränderungen in Organisation und Arbeitsabläufen, die die Corona-Pandemie in den vergangenen eineinhalb Jahren erforderlich gemacht haben, haben auch traditionellen und eher vorsichtig agierenden Unternehmen deutlich gemacht, welche fundamentalen Schritte in kurzer Zeit umsetzbar sind.

Prozesse in Frage stellen, Erfolge herausstellen

Die Transformation zur agilen Organisation sollten Finanzdienstleister dennoch nicht unterschätzen. Die Anwendung von Methoden und Tools erscheint oft unkompliziert, der grundlegende Wandel der Unternehmenskultur, der erst zum Erfolg führt, ist deutlich schwieriger zu realisieren. Etablierte Prozesse können nicht einfach in die neue, agile Welt überführt werden. Vielmehr sollten sie grundsätzlich in Frage gestellt werden, womöglich müssen sie neu ausgerichtet werden. Auch das Verständnis von Führung muss an das neue Umfeld angepasst werden. Hierzu zählt insbesondere auch, sich für neue Erfolgsfaktoren zur Messung von Leistung zu öffnen. Positive Ergebnisse der Transformation sollten frühzeitig und immer wieder herausgestellt werden, um das Interesse am Wandel im Unternehmen aufrecht zu erhalten und um der Transformation regelmäßig neuen Schwung zu verleihen.

Im Übrigen gilt es, die zeitlichen Erwartungen abzustecken. Agil handeln bedeutet noch lange nicht agil sein. Vielmehr geht es hier um einen Prozess der kontinuierlichen Verbesserung. Aber sich immer wieder neu aufzustellen, steckt der Finanzbranche schließlich im Blut.