Die Corona-Krise zeigte in den vergangenen Monaten deutlich: Viele Banken sind nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand in der Lage, Krisensituationen zügig zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen. Dabei würden schon einige einfache und sofort umsetzbare Maßnahmen helfen, die Abläufe spürbar zu verbessern. Auf lange Sicht ist dafür eine zukunftsweisende Weiterentwicklung von Datenprozessen und der IT-Infrastruktur erforderlich.

Die Weichenstellung ins digitale Zeitalter sehen viele Institute für die Banksteuerung nicht mit der gebotenen Dringlichkeit. Das Ergebnis ist alarmierend: Viele bankinterne Prozesse sind im vergangenen Jahrhundert stecken geblieben, die daraus resultierende Ineffektivität frisst wesentliche personelle und finanzielle Ressourcen, die gerade jetzt mehr denn je für ein agiles und flexibles Banking und eine dringend erforderliche Digitalisierung nötig wären.

Im Zeitraffer brachte die Covid-19-Krise die Schwächen vieler Banken in den Bereichen Analyse und Reporting ans Licht. Es scheint, dass ihre Entwicklungsfähigkeit in den vergangenen Jahren mit der Umsetzung des BCBS 239 Standards (Basel Committee on Banking Supervision) als Pflichtübung ausgeschöpft war, für zukunftsweisende Innovationen blieb offenbar kaum noch Spielraum.

Noch nie dagewesene Herausforderungen

Die durch Covid-19 ausgelösten Herausforderungen sind in ihrer Dimension und Härte nicht vergleichbar mit dem, was die Europäische Zentralbank (EZB) in ihren regelmäßigen „Fire Drills“ testet – nicht einmal mit dem, was die Lehman-Krise vor zehn Jahren den Banken abforderte. Die Corona-Krise ist weder auf bestimmte Länder, noch auf einzelne Branchen begrenzt. Sie ist ein globales Phänomen, das alle Wirtschaftszweige trifft, und hat nie dagewesene gesamtwirtschaftliche Auswirkungen mit komplexen, risikoartenübergreifenden Fragestellungen.

So benötigt die Realwirtschaft immer mehr Kredite, und das bei einer flächendeckenden Verschlechterung der Bonität vieler Kreditnehmer, welchen im großen Stil die Erträge wegbrechen. Die enge Überwachung von Neukreditanträgen muss gewährleistet bleiben, auch wenn oft eine schnelle Auszahlung gefordert ist. Dabei muss für die Risikobewertung jetzt vermehrt das gesamte Ökosystem des Kreditnehmers untersucht werden, denn zunehmend entstehen Störungen irgendwo entlang der Lieferkette. Die Kapitalmärkte liefern die unheilschwangere „Begleitmusik“: Historische Kursschwankungen bei Aktien, Rohstoffen und Währungen plagen die gesamte Finanzwelt, immer häufiger auch mit Konsequenzen für das Interbankgeschäft. Zusammen mit gestundeten Rückzahlungen, Einlagenabzügen und der Ausreizung gewährter Kreditlinien steigt so auch das Liquiditätsrisiko. Hinzu kommen neue Unwägbarkeiten im operativen Bereich – Stichwort Homeoffice. Mit welchen Tools lässt sich eine fruchtbare Zusammenarbeit sicherstellen, wenn die Kommunikation im Büro wegfällt?

Deal mit den Aufsichtsbehörden: Lockerungen gegen mehr Eigenverantwortung

Die Lockerungen, mit denen die Aufsichtsbehörden Banken während der Corona-Krise entlasten wollen, sind ein zweischneidiges Schwert. Neben vergrößerten terminlichen Toleranzen für die Einreichung aufsichtsrechtlicher Meldungen und einer Verschiebung von Stresstests seitens der EZB gelten auch deutlich entschärfte Anforderungen, etwa bei Eigenmitteln und Liquidität sowie bei den anrechenbaren Sicherheiten zur EZB-Refinanzierung. Die Behörden erwarten im Gegenzug allerdings eine hohe interne Analysefähigkeit der Banken. So soll etwa die Kapitalausstattung der Bank in verkürzten Intervallen überprüft, kurzfristige Bonitätsauswirkungen sollen klar von strukturellen Problemen unterschieden werden. Und auch wenn die EZB ihre Stresstests vorübergehend aussetzt – von den Banken wird erwartet, dass sie zumindest intern verschiedene Stressszenarien aufsetzen und dafür jeweils fundierte Prognosen liefern.

Kurz- und langfristige Lösungsansätze für Banken

Covid-19 verkompliziert die Banksteuerung um ein Vielfaches. Für die Beantwortung elementarer Fragen müssen Banken nun noch tiefer bohren und mehr Facetten berücksichtigen. Sie müssen neue Szenarien schnell erfassen und damit umgehen. Sie müssen aus einem Meer von Daten aus verschiedensten internen und externen Quellen eine überschaubare Menge an Daten von Wert generieren, die ihnen solide und gesicherte Entscheidungen erlauben.

Diesen hohen Ansprüchen stehen in der Praxis meist sehr veraltete und unzureichende Analysetools sowie ein umständliches, schlecht organisiertes Datenmanagement gegenüber, das längst nicht alle notwendigen Quellen integriert. Digitalisierung erschöpft sich zu oft in der Verwendung von Excel-Tabellen. Entscheidende Informationen bleiben so außen vor, dafür wird Unwesentliches dezentral mehrfach erfasst. Ein effizient aufgebauter, nachvollziehbarer Informationsfluss? Fehlanzeige! Eine Simulation von Szenarien bleibt in einer solchen Umgebung äußerst eingeschränkt, schnelle Analysen gestalten sich extrem aufwendig, ihre heute geforderte, kurze Taktung ist nur durch eine deutlich erhöhte Ressourcenbelastung zu erreichen.

Kurzfristig ließe sich mit dem Aufbau einer fachbereichsnahen Self-Service-Umgebung helfen, in der Daten zentral ausgewertet werden können. Auch die Verwendung von Daten lässt sich damit einfach steuern. Damit fallen unselige Analyseredundanzen weg und Daten stehen zeitnah auch für Analysen im Krisen- und Ad-hoc-Fall zur Verfügung. Auf dieser Basis ist langfristig ein technischer und fachlicher Ausbau der Plattform realisierbar, um auch komplexe Analysen, Simulationen und Prognosen durchführen zu können.

Per Musterprozess den Krisenmodus üben

Eine Self-Service-Umgebung allein reicht allerdings nicht für die Lösung aller Probleme. Es braucht klare Richtlinien und Prozesse sowie die Definition eines transparenten Datenflusses. Doch in vielen Banken sind die Rollen und Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Datenhoheit für Analysen noch nicht klar verteilt. Ein nahtloser Übergang des Reportings vom Normalbetrieb in den Krisenmodus ist so kaum möglich. Schnelle Hilfe bringt die Definition eines Rollenmodells, das klare Verantwortlichkeiten festlegt. Ein Musterprozess für den Umgang mit internen und externen Ad-hoc-Anfragen erleichtert das Umschalten in den Krisenmodus. Langfristig muss die Entwicklung eines Triggerkonzepts erfolgen, das die Anforderungen im Ad-hoc-Fall auch auf Datenebene definiert.

Im Werkzeugkasten einer modernen IT dürfen auch Microservices nicht fehlen. Als überschaubare, unabhängige „Software-Häppchen“ lassen sich daraus schnell und flexibel benötigte Funktionen „komponieren“ und „orchestrieren“. Sie bilden unter anderem die Basis für neue Apps, mit denen sich einst mühsame Aufgaben im Handumdrehen auf dem Tablet erledigen lassen.

Das größte Manko beim Datenfluss in den Banken ist die geringe Flexibilität hinsichtlich Anbindung und Haltung neuer Datenquellen. Eine kurzfristige Lösung könnte hier eine flexible „Datenweiche“ sein. Mithilfe eines geeigneten Tools lassen sich Daten aus unterschiedlichen Quellen schnell für die Analyseumgebung verfügbar machen. Langfristig geht es darum, auch sehr komplexe Analysen ohne ständige Klimmzüge durchführen zu können. Eine gute Möglichkeit dafür ist die Einrichtung eines flexiblen, hoch skalierbaren Datenpools – eines sogenannten „Data Lake“. Darin lassen sich viele unstrukturierte Informationen speichern und für Analysen heranziehen, die im klassischen, fest strukturierten Data Warehouse keine Verarbeitungsmöglichkeit finden. Spätestens an dieser Stelle ist es an der Zeit, die alte Tabellenkalkulation durch moderne Analysewerkzeuge zu ersetzen.

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