Die Rolle von Operations und insbesondere die Relevanz für ein wettbewerbsfähiges Firmenkundengeschäft haben sich in den letzten Jahren signifikant geändert.

Früher war Operations „klassischerweise“ ein rein interner Service-Provider und hat „einfache“ standardisierbare Aufgaben und Tätigkeiten übernommen. Als verlängerte Werkbank für die Marktbereiche war allein das Gehaltsgefälle zwischen Front- und Backoffice ein nicht unerheblicher Kostenhebel.

Heute stellt sich die Situation bereits ganz anders dar: Durch Einsatz neuer Technologien innerhalb von Operations (beispielsweise Digital/Robotic Process Automation, automatisierte Dokumentenanalyse zur Klassifizierung, Indizierung und Routing von Dokumenten, Einsatz von Ticketsystemen zur Casesteuerung) – oft als Erstnutzer innerhalb des Konzerns – konnte das Arbeiten innerhalb von Operations professionalisiert und weitere Effizienzen gehoben werden. Zusätzlich hat sich Operations als Stabilisator für die Marktbereiche bewiesen. Insbesondere durch die kontinuierliche Übernahme – auch zunehmend komplexer – Tätigkeiten konnte der Support für die Vertriebseinheiten laufend ausgeweitet werden.

Wie muss sich aber Operations für morgen aufstellen, um den Kunden und die Marktbereiche weiter zu entlasten, die Wettbewerbsfähigkeit im Corporate Banking zu sichern und die technische sowie organisatorische Transformation voranzutreiben?

Der Neuausrichtung des Business und Operating Models von Operations kommt bei der zukunftssichernden Aufstellung eine entscheidende Bedeutung zu. Banken und Finanzdienstleister müssen für sich drei zentrale Fragen beantworten:

• Welche Leistungen bietet Operations zukünftig seinen internen und externen Kunden in welchen Märkten/Regionen und über welche Kanäle?
• Wie muss die Aufbau- und Ablauforganisation sowie (IT-)Infrastruktur ausgestaltet sein?
• Welche Mitarbeiter und Skillprofile werden zur Erfüllung des Geschäftsauftrags von Operations benötigt?

Welche Maßnahmen und Ansätze im Einzelnen konkret umgesetzt werden sollten, lässt sich pauschal nicht beantworten und ist immer vor dem Hintergrund der institutsindividuellen Ausgangssituation zu beurteilen.

Auf Basis unserer Projekterfahrungen und Diskussionen mit unseren Mandaten haben sich drei zentrale Aspekte für die strategische Zielbilddiskussion manifestiert:

1. Steigerung Effektivität und Effizienz der Produktion:

Im Fokus steht hierbei der Ausbau der Kernkompetenzen von Operations. Durch einen kosteneffizienten Betrieb, der gleichzeitig für hohe Qualität und Verlässlichkeit steht, sollte die Zufriedenheit der internen und externen Kunden maximiert werden.

Ein E2E-Auftragsmanagement und eine E2E-Produktionssteuerung sind zentrale Elemente. Hierdurch soll eine möglichst vollständig automatisierte Bearbeitung von einfachen Geschäftsvorfällen sichergesellt werden. Komplexe Aufgaben und Exceptions werden hingegen durch eine intelligente Sourcing-Kaskade manuell und kostengünstig bearbeitet. Im Sourcing-Mix wird dabei auf regionale Bearbeitungseinheiten, aber auch auf Near- und Off-Shore-Einheiten zurückgegriffen.

2. Klare Position von Operations als Enabler für (digitale) Transformation

Am Markt beobachten wir des Weiteren, dass Operations zunehmend die Kompetenzführerschaft für einzelne Themen, beispielsweise Sourcing, Smart Automation, aber auch Steuerung von 3^rd Party Service Providern, übernimmt.

Operationseinheiten nehmen so eine zentrale Rolle als Ökosystem-Manager innerhalb des Konzerns im Allgemeinen und für das Corporate Banking im Speziellen ein, und sind dadurch ein aktiver Treiber für die (digitale) Transformation und damit kritischer Erfolgsfaktor für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. 

3. Sukzessiver Auf- und Ausbau des Service- und Leistungsportfolios

Die Rolle von Operations bei Beratungsleistungen und After-Sales-Angeboten wird weiter gestärkt. Durch den kontinuierlichen Ausbau neuer Services rückt Operations mehr und mehr an den externen Kunden und leistet als Bestandteil des Client Service Teams einen wichtigen Part im Rahmen der Marktbearbeitung im Firmenkundengeschäft und somit bei der Erhöhung des „share of wallet“.

Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie mehr zu diesem Themenfeld erfahren wollen. Wir freuen uns auf Anregungen und tiefergehende Diskussionen zu diesem Themenkomplex.

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