Customer Centricity

Re-Inventing B2B Sales

Kunden werden digitaler – der B2B-Vertrieb sollte es auch werden

Durch Megatrends wie Digitalisierung, Globalisierung, aber zum Beispiel auch die Klimakrise erleben wir, dass das Kaufverhalten eine 180°-Wendung vollzieht – nicht nur B2C, sondern auch B2B. Wir sprechen von drei Paradigmenwechseln, die B2B-Vertriebsorganisationen derzeit durchlaufen und die für sie erfolgskritische Faktoren darstellen:

1. Von „Vertrieb“ zu „Mehrwert im Kaufprozess“

B2B-Kunden werden technikaffiner und legen Wert auf einfache Abläufe, um zu einer Lösung zu kommen: Nutzerfreundlichkeit, Personalisierung und rollengerechter Content im Kaufprozess können ebenso als Mehrwert wahrgenommen werden wie die Eigenschaften des zu beschaffenden Produkts. Durch die Optimierung digitaler Angebote hinsichtlich der Bedienbarkeit und Bereitstellung von Selfservices können B2B-Vertriebsorganisationen die Bedürfnisse ihrer Kunden in den Mittelpunkt stellen und konkurrenzfähig bleiben und somit mit ihnen in Kontakt treten, lange bevor sie sich direkt an einen Vertriebsmitarbeitenden wenden. Der/die Vertriebsmitarbeiter:in übernimmt dabei nicht nur zunehmend die Rolle des Beratenden, sondern ist vielmehr derjenige, der den Kunden beim Selfservice begleitet und die digitalen Kanäle und Angebote koordiniert.

2. Von „Verkauf“ zu „Sales Engineering“/ „Vertriebsarchitektur“

Im Vertrieb geht es nicht nur um das Verkaufen, sondern vielmehr um das Zurechtfinden in einem komplexen Gefüge, in einer Vertriebsarchitektur, die geprägt ist von Komplexität, zum Beispiel. durch verschiedenste Produktvarianten, Kosten- und Preiskalkulationen, aber auch rechtlichen Auflagen wie zum Beispiel Exportkontrollen, internen Freigabeprozessen und mehrstufigen Verhandlungsrunden. Somit ist es auch erfolgskritisch, die Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, ihren Vertriebsprozess so einfach wie möglich zu managen.

3. Von „Vertriebssteuerung“ zu „Orchestrierung und Führung“

Die zunehmende Komplexität von Vertriebs- und Einkaufsprozessen erfordern die Ausrichtung der Organisation auf die Kundschaft – das bedeutet: Purpose schaffen und Mitarbeitende und ihre Aufgaben damit in Einklang bringen. Somit sind Führung und Orchestrierung in der Vertriebssteuerung erfolgskritisch, unterstützt durch Transparenz über die unmittelbar zu ergreifenden Aufgaben im Vertriebsteam und die Zuordnung zu den Akteuren im Buying Center der Kundschaft – denn nur auf diese Weise kann sie, unabhängig von Rolle und Position, in ihrer Kaufentscheidung bestmöglich begleitet werden.

Kombination aus den wichtigsten Kernfunktionen – Unsere Lösung

Welche Maßnahmen können daraus abgeleitet werden und wie die Vertriebsorganisationen konkret unterstützt werden?

Einer unserer Lösungsansätze ist der Aufbau einer zielgruppengerechten und kundenfreundlichen Website, welche den Nutzern ermöglicht, die für sie relevanten Informationen und Produkte finden und einsehen und mit Vertriebsmitarbeitern in Kontakt treten zu können – ohne Medienbrüche. Die enorme Steigerung des Komforts während des Entscheidungsprozesses verbessert langfristig die Kundenbindung und führt zu höherem Absatz. Die Website verknüpft drei verschiedene Kernfunktionen miteinander:

  1. Eine übersichtliche B2B Commerce Site, welche kundenspezifische Prozesse wie (Nach-)Bestellungen, die Verlängerung von Verträgen und die Auswahl unterschiedlicher Zahlungs-, Liefer-, und Abholmethoden ermöglicht
  2. Rollenspezifische Inhalte und Informationen für eingeloggte Nutzer sowie
  3. Selfservices
Infografik

Unser Use Case – Kauf einer Kaffeemaschine

Der Use Case weist zwei Perspektiven auf: Die des Kunden und die des Lieferanten. In unserem beispielhaften Anwendungsfall beginnt die Kundenreise beim B2B Buying Center der Restaurantkette Coffee‘n Cake, welche Kaffeemaschinen für ihre neue Filialen benötigt. Zwei Personen dieses Buying Centers treiben den Prozess voran: die Projektleiterin Susan, welche für den Kauf neuer Kaffeemaschinen verantwortlich ist, und die Einkäuferin Caroline, welche sich mit der Kaufabwicklung und kommerziellen Aspekten beschäftigt. Zunächst ist es Susan, welche sich grob über mögliche Lieferanten und Kaffeemaschinen informiert. Aufgrund der vorherigen positiven Erfahrung mit Capricorn Coffee Manufacturing, einem Produzenten von Kaffeemaschinen, sucht Susan auch dort nach geeigneten Kaffeemaschinen. Als sie eine mögliche Option findet, beauftragt sie Caroline mit einer Feinrecherche und dem möglichen Kauf der Kaffeemaschine. Da Caroline als Einkäuferin zusätzlich noch auf Faktoren wie Lieferbedingungen und technische Details achtet, werden ihr die entsprechenden Informationen, zugeschnitten auf ihre Rolle, angezeigt. Der erste Part des Anwendungsfalls endet damit, dass Caroline eine Kaufanfrage für den Kauf der Kaffeemaschine an Capricorn Coffee Manufacturing versendet.

Der zweite Teil des Anwendungsfalls beginnt bei Nicolas, einem erfahrenen Vertriebsmitarbeiter bei Capricorn Coffee Manufacturing, welcher in seinem Tagesgeschäft durch die Salesforce Commerce Cloud sowie die Sales Cloud unterstützt wird. Aufgrund der Anfrage von Caroline erhält Nicolas bei Salesforce eine Benachrichtigung über eine neue sogenannte Opportunity. Er liest die Anfrage von Caroline und befasst sich mit den Informationen, die ihm in Salesforce über Coffee’n Cake vorliegen. Durch das Anlegen einer neuen sogenannten Quote kann er direkt im Programm selbst einen Vertrag anfertigen, welchen er über eine E-Mail-Schnittstelle an Caroline sendet – ohne Salesforce schließen zu müssen. Der zweite Teil des Use Cases endet mit einem erfolgreichen Vertragsabschluss, welchen Nicolas in Echtzeit in seinem personalisierten Salesforce Dashboard einsehen kann.

Grundsätzlich kann der Use Case für jeden B2B-Anwendungsfall beliebig eingesetzt werden – Kaffeemaschinen können also auch gegen komplexe Produktionsmaschinen ausgetauscht werden.

Sie wollen sich selbst von dem Use Case überzeugen? Klicken Sie hier!

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Thema vertiefen

Design von kundenzentrierten und datengetriebenen Geschäftsmodellen, auf Basis von digitalen Produkten und Services

Unternehmen haben inzwischen die Bedeutung eines exzellenten Kundenerlebnisses erkannt, viele bleiben aber immer noch weit hinter ihren Möglichkeiten zurück. Stattdessen kämpfen sie mit den Herausforderungen einer unruhigen Zeit: Digitalisierung, schwankende Konjunktur, sich ständig ändernde Kundenbedürfnisse sowie zunehmende Regularien, zum Beispiel durch Daten- und Umweltschutz. Einst etablierte Geschäftsmodelle erwirtschaften nicht mehr die gewohnten Erfolge. Neue Wettbewerber spülen in den Markt. Verbraucher von heute sind besser informiert, weitflächiger vernetzt und anspruchsvoller als je zuvor. Das Orchestrieren eines komplexen Kundenlebenszyklus, um ein exzellentes Kundenerlebnis zu schaffen, wird somit zu einer der größten erfolgskritischen Herausforderungen.

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