Digitale Plattformökonomie

Immer mehr Unternehmen folgen dem Trend zum Aufbau digitaler Plattformen. So generierte Amazon mit der AWS-Cloud allein im ersten Quartal dieses Jahres rund 13,5 Milliarden US-Dollar. Auch für das Community-Wachstum verzeichnen digitale Plattformen Rekordzahlen und stellen selbst alte Hasen wie Facebook in den Schatten. E-Learning-Plattformen wie edX wachsen mit steigender Tendenz auf 35 Millionen individuelle Gesamtnutzende an und legen somit ein Wachstum zum Vorjahr von 161 % hin. Auch die Wachstumszahlen von Unternehmen mit Heimathafen in Deutschland, können sich sehen lassen: Die Mobility-Plattform REACH NOW beispielsweise kann 2019 stolze 6,5 Millionen Nutzerinnen und Nutzer und somit auch eine Wachstumsrate von 69 % vorweisen.

Bereits erfolgreiche Global Player wie Alphabet, Microsoft, Zoom und andere verfolgen die gleiche Geschäftsmodelllogik einer digitalen Plattform.

Digitale Plattformen als Geschäftsmodell? Traditionelle Geschäftsstrategien in Seenot?

Um das Thema zu verstehen, ist es sinnvoll, digitale Plattformen mit traditionellen Geschäftsmodellen zu vergleichen. Gerade in Deutschland setzen viele produzierende Unternehmen auf eine Geschäftsmodellstrategie der klassischen Operational Excellence, wobei sie auf große Stückzahlen bei maximaler Kosteneffizienz abzielen. Andere Unternehmen, insbesondere in der Pharma- oder Automobil-branche setzen eher auf eine traditionelle Strategie der Produktführerschaft. Sie investieren insbesondere in Forschung und Entwicklung, um Produkte in möglichst kurzer Zeit auf den Markt zu bringen.

Diese Unternehmen mit traditionellen Geschäftsmodellstrategien der Operational Excellence oder Produktführerschaft, haben nur bedingte Skalierungsmöglichkeiten und im Fall der Produktführerschaft ein begrenztes Zeitfenster, um ihre Produkte zu vermarkten. Digitale Plattformen schaffen hingegen insbesondere aufgrund von Netzwerkeffekten einen exponentiellen Nutzenzuwachs. So können sie über Software-Updates kontinuierlich weiterentwickelt werden.

Sobald eine digitale Plattform den Markt einer bisher eher traditionellen Geschäftsmodelllogik betritt, werden diese Unternehmen unter Druck gesetzt. Die beliebige Kopierbarkeit und damit auch Skalierbarkeit digitaler Güter sind ein typisches Kennzeichen digitaler Plattformen. Als virtuelle Intermediäre entfallen bei digitalen Plattformen Produktionsprozesse und meist auch Logistik- und Lagerkosten. Mit der hohen Update-Frequenz und Time-to-Market digitaler Services, kann eine hardwarenahe Forschungs- und Entwicklungsabteilung traditioneller Unternehmen nicht mithalten.

Diese immensen Wettbewerbsvorteile haben zur Folge, dass traditionelle Marktstrukturen und -regeln komplett über Bord geworfen werden und Marktbeteiligte sich nach neuen innovativen Lösungen umschauen müssen. Ist Ihr Unternehmen bereit, auf dieser neuen digitalen Welle zu surfen?

Der rettende Anker: Kundenzentrierung

Damit Unternehmen bei dem Versuch eine digitale Plattform aufzubauen nicht kentern, ist es wichtig zu verstehen, dass die Plattform-Entwicklung in jedem Fall kundenzentriert erfolgen muss. So basieren Plattform-Geschäftsmodelle in aller Regel auf der systematischen Entwicklung und Bindung einer Nutzer-Community. Hierzu ist die Kenntnis eines weiteren Geschäftsmodelltypus erforderlich, der sogenannten Customer Intimacy. Unternehmen, die dieser Geschäftsmodelllogik folgen, sprechen ihre Kundinnen und Kunden auf individueller Ebene über personalisierte Produkte und Berührungspunkte an. Deren Vertrauen sowie ein empathischer, wertorientierter Dialog entlang der gesamten Customer Journey sind erfolgskritische Faktoren, die ebenso auf digitale Plattformen übertragen werden können. Auch hier spielen Personalisierung, Vertrauen, Empathie und Kundenwertorientierung eine tragende Rolle.

Das heißt im Klartext: Verlassen Unternehmen mit traditionellem Geschäftsmodell ihren sicheren Heimathafen und begeben sich auf die Reise der digitalen Transformation, sollten die Segel erst einmal in Richtung Kundenzentrierung gehisst werden. Gleiches gilt jedoch auch für Unternehmen, die sich parallel zu ihrem bestehenden, traditionellen Geschäftsmodell, über eine digitale Plattform ein zweites Standbein aufbauen wollen.

Um ein authentisch kundenorientiertes Unternehmen zu werden, müssen diese Unternehmen bei jeder Interaktion einen echten, messbaren Kundennutzen bieten. Das bedeutet, dem Kundenwert muss in allen Bereichen Priorität eingeräumt werden – von der Führungsebene bis zu den Mitarbeitenden mit Kundenkontakt. Erst wenn Unternehmen es schaffen, einen aussagekräftigen Kundennutzen zu erwirken, diesen zu messen und ihn ihren Kund:innen und Interessent:innen in einem persönlichen, empathischen und vertrauensvollen Dialog zu vermitteln, können sie und ihr Angebot sich auf überzeugende Weise von anderen abheben.

Unternehmen, die mit unterschiedlichen Geschäftsmodelltypen unterwegs sind, stehen vor der zusätzlichen Herausforderung, das traditionelle Geschäftsmodell mit der zunächst gegensätzlichen Logik der digitalen Plattform in Einklang zu bringen. Dies kann den Umgang mit organisatorischen Inkompatibilitäten, prozessualen Brüchen oder einer heterogenen IT-Landschaft betreffen.

Einige Tipps bevor Sie sich auf hohe See begeben

Haben Unternehmen die Segel in Richtung stärkerer Kundenorientierung gesetzt, sind zahlreiche wichtige Schlüsselentscheidungen zu klären, um erfolgreich in den neuen (digitalen) Gewässern navigieren zu können: Wie kreiere ich Wert für die Kundinnen und Kunden? Wie spreche ich diese personalisiert an? Welche personalisierten Services bietet die Plattform? Wie schaffe ich Vertrauen in die Plattform? Wie eröffne ich einen kontinuierlichen und empathischen Kundendialog? Wer soll Zugang zu der Plattform haben? Welche Stakeholder müssen berücksichtigt werden? Wie ist es möglich, unterschiedliche Geschäftsmodelltypen parallel zu betreiben?…

So meistern Sie die digitale Welle

Nicht für jedes Unternehmen ist es sinnvoll, eine eigene Plattform aufzubauen. Dennoch muss jedes Unternehmen für sich evaluieren, wie die eigene Beteiligung in andere Plattform-Ökosysteme aussieht und diesbezüglich eine Positionierungsstrategie entwickeln. Auch die Stabilität eines Katamarans, im Sinne parallel betriebener Geschäftsmodelltypen, ist durch eine entsprechende Architektur und Rückgriff auf bewährte Modelle zu gewährleisten.

KPMG zeigt Unternehmen, wie sie auf der neuen Plattform-Trendwelle surfen können, um auch bei herausfordernden Transformationen nicht die Stabilität beziehungsweise das Gleichgewicht zu verlieren. Wenn Ihr Interesse geweckt ist, kontaktieren Sie uns. Wir laden sie gern zu einem Workshop „Digitale Plattformen als Geschäftsmodell“ ein.