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Change Management ist tot – lang lebe Lean Change Management

Unternehmen sollten nach neuen Methoden suchen, um den Wandel erfolgreich zu gestalten.

Es wird inzwischen akzeptiert, dass viele traditionelle Veränderungsprozesse nur mäßig erfolgreich sind1. Die angegebenen Erfolgsquoten liegen in der Regel zwischen 30 und 50 Prozent. Was auch immer die genaue Zahl ist, und sie variiert von Projekt zu Projekt, es ist klar, dass es gute Gründe gibt, die Wirksamkeit traditioneller Veränderungsprozesse in Frage zu stellen. Es gibt mehrere Gründe, warum es vielleicht an der Zeit ist, nach neuen Wegen zu suchen, um in Organisationen Veränderungen herbeizuführen. Insbesondere in der heutigen Welt, in der der Wandel präsenter denn je ist und sich exponentiell beschleunigt.

Erstens sind traditionelle Veränderungsprozesse tendenziell umfangreich und sehr komplex. Sie brauchen Monate, um entwickelt zu werden, und der Plan endet schließlich in einem großen Dokument, das nur wenige Menschen lesen oder verstehen.

Zweitens sind sie sehr wasserfallbasiert. Der Plan ist sequenziell und wird über Monate, manchmal über Jahre hinweg umgesetzt. Bis einige Mitarbeiter schließlich in den Plan einbezogen werden, haben sich die Dinge geändert und Teile der Strategie sind irrelevant geworden. Die meisten Organisationen streben heute eine Form der Agilität an. Warum bringt man sie nicht auf eine agile Art und Weise dorthin?

Drittens tendieren Veränderungsprogramme dazu, von oben nach unten gelenkt zu werden, in der Hoffnung, dass ein gutes Kommunikations- und Schulungsprogramm die Mitarbeiter ausreichend motiviert, die vorgeschlagene Veränderung zu akzeptieren. Darüber hinaus wird bei Top-down-Veränderungen tendenziell übersehen, wie sich die Erfahrungen der Mitarbeiter entwickelt haben und wie die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Gestaltung der Veränderung die Erfolgschancen erhöhen kann.

Und schließlich, und das ist vielleicht noch wichtiger, neigen Veränderungsprogramme dazu, die Komplexität des Wandels auf der menschlichen Ebene völlig zu unterschätzen. Veränderungen sind beängstigend und Veränderungen sind hart, sehr hart. Manchmal können sie die Identität und Existenz von Menschen bedrohen. Eine Kommunikationsstrategie, so gut sie auch sein mag, wird das als Bedrohung Wahrgenommene selten in eine positive Erfahrung verwandeln.

Deshalb müssen wir unsere Herangehensweise an den Wandel überdenken und nach neuen Methoden suchen, um unsere Chancen für eine erfolgreiche Umgestaltung einer Organisation zu erhöhen. Wir müssen Werkzeuge und Techniken einsetzen, die den Mitarbeiter und den Kunden in den Mittelpunkt des Veränderungsprozesses stellen und die zu einem echten Mentalitätswandel führen können. Dieser Wandel kann zusammen mit strategischen Systemstößen die Grundlage für eine erfolgreiche kulturelle Transformation bilden.

Eine dieser neuen Methoden ist das Lean Change Management (LCM). LCM ist ein auf Feedback basierender Ansatz zur Veränderung, der auf gemeinsamer Gestaltung beruht. Er ist schlank und agil, ein guter Enabler für Innovation und anwendungs- und kundenzentriert. Mit der LCM-Methode sammeln wir Erkenntnisse (von Mitarbeitern, Führung, Markt…), wir stellen Hypothesen und Annahmen auf und wir bauen Experimente auf, um diese Annahmen zu testen. Anschließend messen wir die Ergebnisse und passen unseren Ansatz auf der Grundlage dieser Messungen an. Und wir tun dies schnell, effizient und kollaborativ. Die Vorteile dieses Ansatzes sind:

  • Er ermöglicht neues und innovatives Denken
  • Er stellt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Teams sowie deren Emotionen in den Mittelpunkt
  • Er ermöglicht die Durchführung von Experimenten und eine schnelle Anpassung der Prioritäten
  • Er befähigt die Mitarbeiter im Veränderungsprozess den Wandel mitzugestalten
  • Er minimiert Risiken und Verschwendung, indem er frühzeitig erkennt, was funktioniert und was nicht
  • Er ist transparent und messbar
  • Er basiert darauf, den Mitarbeitern und Kunden einen Mehrwert zu bieten

Aber auch eine solche Methode wie die LCM-Methode wird nicht funktionieren, ohne tiefer in die menschliche Psyche vorzudringen. Die meisten Veränderungsprozesse erwarten von den Mitarbeitern einen rationalen Umgang mit einer Transformation. Während einige Menschen Veränderungen und Unsicherheiten auf diese Weise bewältigen können, sind viele andere dazu nicht in der Lage. Daher müssen neue Änderungsmaßnahmen mit emotionalen und kognitiven Hilfsmitteln arbeiten, um den Menschen zu helfen, mit ihrer Ablehnung gegenüber Veränderungen umzugehen. Hier sind Themen wie Achtsamkeit, emotionale Intelligenz, Neurowissenschaft und kognitive Verhaltensforschung besonders nützlich. Sie ermöglichen es uns, Konzepte und Methoden zu entwickeln, die Teams und Mitarbeiter in die Lage versetzt, den Veränderungsprozess auf kognitiver und emotionaler Ebene zu verstehen, ihre eigenen Reaktionen auf diesen Prozess zu bewerten und ihnen Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sie ihn besser bewältigen können.

Die Art und Weise, wie wir unternehmerisch handeln, hat sich in den letzten Jahren rapide verändert. Auch die Art und Weise, wie wir führen und managen, entwickelt sich weiter. Das fordern unsere Kunden und Mitarbeiter. Daher ist es an der Zeit, den gleichen Mentalitätswandel auf die Art und Weise anzuwenden, wie wir Organisationen bei Transformationen unterstützen. Dies wird sicherstellen, dass unsere Bemühungen zu höheren Erfolgsquoten führen, was wiederum agilere und innovativere Organisationen, zufriedenere und engagiertere Mitarbeiter und einen Mehrwert für den Kunden impliziert.

 

1 https://www.forbes.com/sites/sallypercy/2019/03/13/why-do-change-programs-fail/?sh=226a53c02e48

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