Es wird inzwischen akzeptiert, dass viele traditionelle Veränderungsprozesse nur mäßig erfolgreich sind¹. Die angegebenen Erfolgsquoten liegen in der Regel zwischen 30 und 50 Prozent. Was auch immer die genaue Zahl ist, und sie variiert von Projekt zu Projekt, es ist klar, dass es gute Gründe gibt, die Wirksamkeit traditioneller Veränderungsprozesse in Frage zu stellen. Es gibt mehrere Gründe, warum es vielleicht an der Zeit ist, nach neuen Wegen zu suchen, um in Organisationen Veränderungen herbeizuführen. Insbesondere in der heutigen Welt, in der der Wandel präsenter denn je ist und sich exponentiell beschleunigt.

Erstens sind traditionelle Veränderungsprozesse tendenziell umfangreich und sehr komplex. Sie brauchen Monate, um entwickelt zu werden, und der Plan endet schließlich in einem großen Dokument, das nur wenige Menschen lesen oder verstehen.

Zweitens sind sie sehr wasserfallbasiert. Der Plan ist sequenziell und wird über Monate, manchmal über Jahre hinweg umgesetzt. Bis einige Mitarbeiter schließlich in den Plan einbezogen werden, haben sich die Dinge geändert und Teile der Strategie sind irrelevant geworden. Die meisten Organisationen streben heute eine Form der Agilität an. Warum bringt man sie nicht auf eine agile Art und Weise dorthin?

Drittens tendieren Veränderungsprogramme dazu, von oben nach unten gelenkt zu werden, in der Hoffnung, dass ein gutes Kommunikations- und Schulungsprogramm die Mitarbeiter ausreichend motiviert, die vorgeschlagene Veränderung zu akzeptieren. Darüber hinaus wird bei Top-down-Veränderungen tendenziell übersehen, wie sich die Erfahrungen der Mitarbeiter entwickelt haben und wie die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Gestaltung der Veränderung die Erfolgschancen erhöhen kann.

Und schließlich, und das ist vielleicht noch wichtiger, neigen Veränderungsprogramme dazu, die Komplexität des Wandels auf der menschlichen Ebene völlig zu unterschätzen. Veränderungen sind beängstigend und Veränderungen sind hart, sehr hart. Manchmal können sie die Identität und Existenz von Menschen bedrohen. Eine Kommunikationsstrategie, so gut sie auch sein mag, wird das als Bedrohung Wahrgenommene selten in eine positive Erfahrung verwandeln.

Deshalb müssen wir unsere Herangehensweise an den Wandel überdenken und nach neuen Methoden suchen, um unsere Chancen für eine erfolgreiche Umgestaltung einer Organisation zu erhöhen. Wir müssen Werkzeuge und Techniken einsetzen, die den Mitarbeiter und den Kunden in den Mittelpunkt des Veränderungsprozesses stellen und die zu einem echten Mentalitätswandel führen können. Dieser Wandel kann zusammen mit strategischen Systemstößen die Grundlage für eine erfolgreiche kulturelle Transformation bilden.

Eine dieser neuen Change Management Methoden ist das Lean Change Management (LCM). LCM ist ein auf Feedback basierender Ansatz zur Veränderung, der auf gemeinsamer Gestaltung beruht. Er ist schlank und agil, ein guter Enabler für Innovation und anwendungs- und kundenzentriert. Mit der LCM-Methode sammeln wir Erkenntnisse (von Mitarbeitern, Führung, Markt…), wir stellen Hypothesen und Annahmen auf und wir bauen Experimente auf, um diese Annahmen zu testen. Anschließend messen wir die Ergebnisse und passen unseren Ansatz auf der Grundlage dieser Messungen an. Und wir tun dies schnell, effizient und kollaborativ. Die Vorteile dieses Ansatzes sind:

• Er ermöglicht neues und innovatives Denken
• Er stellt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Teams sowie deren Emotionen in den Mittelpunkt
• Er ermöglicht die Durchführung von Experimenten und eine schnelle Anpassung der Prioritäten
• Er befähigt die Mitarbeiter im Veränderungsprozess den Wandel mitzugestalten
• Er minimiert Risiken und Verschwendung, indem er frühzeitig erkennt, was funktioniert und was nicht
• Er ist transparent und messbar
• Er basiert darauf, den Mitarbeitern und Kunden einen Mehrwert zu bieten

Aber auch eine solche Methode wie die LCM-Methode wird nicht funktionieren, ohne tiefer in die menschliche Psyche vorzudringen. Die meisten Veränderungsprozesse erwarten von den Mitarbeitern einen rationalen Umgang mit einer Transformation. Während einige Menschen Veränderungen und Unsicherheiten auf diese Weise bewältigen können, sind viele andere dazu nicht in der Lage. Daher müssen neue Änderungsmaßnahmen mit emotionalen und kognitiven Hilfsmitteln arbeiten, um den Menschen zu helfen, mit ihrer Ablehnung gegenüber Veränderungen umzugehen. Hier sind Themen wie Achtsamkeit, emotionale Intelligenz, Neurowissenschaft und kognitive Verhaltensforschung besonders nützlich. Sie ermöglichen es uns, Konzepte und Methoden zu entwickeln, die Teams und Mitarbeiter in die Lage versetzt, den Veränderungsprozess auf kognitiver und emotionaler Ebene zu verstehen, ihre eigenen Reaktionen auf diesen Change Management Prozess zu bewerten und ihnen Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sie ihn besser bewältigen können.

Die Art und Weise, wie wir unternehmerisch handeln, hat sich in den letzten Jahren rapide verändert. Auch die Art und Weise, wie wir führen und managen, entwickelt sich weiter. Das fordern unsere Kunden und Mitarbeiter. Daher ist es an der Zeit, den gleichen Mentalitätswandel auf die Art und Weise anzuwenden, wie wir Organisationen bei Transformationen unterstützen. Dies wird sicherstellen, dass unsere Bemühungen zu höheren Erfolgsquoten führen, was wiederum agilere und innovativere Organisationen, zufriedenere und engagiertere Mitarbeiter und einen Mehrwert für den Kunden impliziert.

¹ https://www.forbes.com/sites/sallypercy/2019/03/13/why-do-change-programs-fail/?sh=226a53c02e48

Was ist eigentlich „traditionelles“ Change Management?

Change Management befasst sich mit Veränderungen in Organisationen. Ob klein oder groß, geplant oder ungeplant, dauerhafte Change Prozesse sind unvermeidbare Auswirkungen des Unternehmensalltags und ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Ein Change Prozess beginnt, wenn Änderungsbedarf wahrgenommen und als Resultat Veränderung initiiert wird. Die Change Management Definition hat große Überschneidungen mit klassischem Projekt Management. Beide beinhalten Planung, Durchführung und Überprüfung der Veränderungen, im Falle des Change Management, um vom Ausgangszustand zum Soll-Zustand zu kommen.

Change Management Maßnahmen liegen meist im Aufgabenbereich der Führungskräfte, sollte aber auf jeder Ebene des Unternehmens kommuniziert und implementiert werden. Gute Kommunikation ist essenziell für die Motivation der betroffenen Mitarbeiter.

Wie setze ich Change Management richtig um?

Folgende Change Management Modelle sind die Grundlage des modernen Change Managements:

Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin (1947)

Dieses Change Management Modell stellt Veränderungsprozesse als geschlossenen, einmaligen Kreislauf dar.

Unfreezing ist der Beginn des Veränderungsprozesses, hier stehen die Wahrnehmung, Vorbereitung und Kommunikation der nötigen Veränderungen im Vordergrund.

In der zweiten Phase, dem Moving, wird der Wandel eingeleitet. Führungskräfte und Mitarbeiter sollten gut geschult werden, um Widerstand innerhalb der Organisation und einen Rückgang der Produktivität zu verringern.

Refreezing ist die letzte Phase, in der das Unternehmen oder die Organisation laut Lewin wieder zur Normalität zurückkehrt. Der Veränderungsprozess gilt als abgeschlossen, wenn die neuen Methoden zum festen Bestandteil des Unternehmens geworden sind.

Veränderungsmanagement nach Lewin vernachlässigt die Notwendigkeit eines permanenten Prozesses und wurde daher durch das 8 Stufenmodell von John P. Kotter ergänzt.

Das 8-Stufen Modell von John P. Kotter (1996)

Bei Kotters Modell handelt es sich um eine klare Anleitung für den Ablauf guten Change Managements:

1. Gefühl von Dringlichkeit schaffen
2. Starke Koalition schaffen
3. strategische Vision und Initiativen entwickeln
4. Freiwilligenarmee aufstellen
5. Fortschritt durch Beseitigung von Hindernissen ermöglichen
6. Kurzfristige Erfolge generieren
7. Beschleunigung weiter antreiben
8. Veränderungen verankern

Klar zu erkennen ist der Wandel zu einem mitarbeiterorientierten Prozess. Mithilfe starker Kommunikation und klarer Vorgaben werden Instrumente geschaffen, Mitarbeiter motiviert und Ziele erreicht.

Wie verhindere ich, dass mein Change Projekt scheitert?

Viele Herausforderungen des Change Managements sind unabhängig von der jeweiligen Organisation oder dem Unternehmen:

Widerstand bzw. Feedback

Die Verteilung der Reaktionen auf Veränderungen sind in der Regel gleich, etwa 20 % der Betroffenen sind optimistisch, 60 % leicht skeptisch und weitere 20 % Widerstandskämpfer.

Beim Change Management wird Widerstand als Feedback und wichtige Ressource angesehen. Zunächst gilt es Vorwände zu filtern und nur auf legitime Einwände einzugehen. Diese sind klar an ihrer Kommunikations- und Kompromissbereitschaft zu erkennen. Werden Ziele und Nutzen transparent kommuniziert, verbessert die Einbeziehung von skeptischen Mitarbeitern den Change Prozess.

Transparente Kommunikation von Interessen, Zielen und Erfolgen

Change Kommunikation ist ein zentraler Bestandteil für die Umsetzung von erfolgreichen Veränderungsprozessen. Insbesondere Transparenz bezüglich der Interessen und Ziele des Unternehmens und der Konsequenzen für die betroffenen Mitarbeiter kann schleppende Prozesse und Widerstand verhindern. Erfolge müssen klar definiert, schnell erreichbar und regelmäßig kommuniziert werden, um die Veränderung nicht ins Stocken zu bringen.

Ausreichende Investitionsbereitschaft oder Mittel

Veränderungsprozesse sind ressourcenintensiv. Die Beteiligung der gesamten Firma verringert die allgemeine Produktivität. Schulungen und Berater verursachen zusätzliche Kosten. Wurden die nötigen Kapazitäten nicht rechtzeitig bereitgestellt, kommt der Prozess ins Stocken, die Motivation und Zuversicht der Akteure nimmt ab und die Erfolgsquote sinkt.

Lean change management oder traditionelles change management?

Ersetzt Lean Change Management traditionelles Change Management vollständig? Es gibt in der Tat Raum für beides. Traditionelles Change Management kann in einigen Fällen immer noch angemessen sein und bietet einige wertvolle Grundlagen, auf denen ein Projekt aufgebaut werden kann.

Wer jedoch daran interessiert ist, echtes Engagement auf Mitarbeiterebene zu schaffen und den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, sollte die Anwendung der Grundsätze des Lean Change Management ernsthaft in Betracht ziehen.