Die Finanzfunktion von Banken, Versicherungen und anderen Financial Services-Unternehmen befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel: Sie hat nicht nur immer mehr Aufgaben zu bewältigen, der CFO und sein Ressort entwickeln sich auch zunehmend zum Business Partner, der dem Management bei strategischen Entscheidungen zur Seite steht. Denn die Finanzfunktion wird immer mehr zum Center of Excellence, in dem zentrale Daten für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung zusammengeführt, aufbereitet, analysiert und interpretiert werden.
Kein Wunder also, dass derzeit nahezu alle großen Finanzdienstleister in Deutschland an der Neuausrichtung ihrer Finanzfunktion arbeiten und entsprechende Target Operating Models (TOM) entwickeln. Das Ziel: schneller, kostengünstiger und qualitativ besser zu werden – und gleichzeitig den Wertbeitrag der Finanzfunktion deutlich zu erhöhen.
Steigende regulatorische Anforderungen und interne Erwartungen
Handlungsbedarf besteht nicht zuletzt deshalb, weil die Flut regulatorischer Anforderungen nicht abebben wird und auch künftig Unternehmen vor Herausforderungen stellt: Seit der Weltfinanzkrise 2007/2008 haben zahlreiche Vorschriften den Umfang der erforderlichen Berichterstattung über Kennzahlen und Kapitalanforderungen Schritt für Schritt ausgeweitet. Von Jahr zu Jahr steigen die Anforderungen in den Bereichen Governance, Risikomanagement und Compliance (GRC). Und auch die nachhaltige Transformation (ESG) und die Einführung grüner Finanzinstrumente erfordern die Implementierung neuer Standards, die Weiterentwicklung der Rechnungslegung und die Ausweitung der Reportingaktivitäten. Gleiches gilt für Krypto-Assets und der ihr zugrundeliegenden Distributed-Ledger-Technologie (DLT), für die derzeit die aufsichtsrechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen geschaffen werden.
Die bestehenden Reportingprozesse und das Meldewesen befinden sich daher seit geraumer Zeit in einem permanenten Aus-, Umbau- und Verfeinerungsprozess. Doch dies ist nicht nur eine Folge der steigenden regulatorischen Anforderungen. Vielmehr erwarten auch die internen Stakeholder zunehmend, dass die Finanzfunktion die von ihr erhobenen und analysierten Daten dazu nutzt, Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten. Deutlich wird dies beispielsweise bei den möglichen und häufig bereits eingeforderten Beiträgen der Finanzfunktion zur Gesamtbanksteuerung.
Digitalisierung und Harmonisierung als Schlüssel
Diese höheren und weiter steigenden Anforderungen und Erwartungen können künftig nur erfüllt werden, wenn zum einen die Strukturen und Prozesse der Finanzfunktion eng mit dem Geschäftsmodell verknüpft und konsequent auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind. Zum anderen müssen die Arbeitsabläufe systematisch digitalisiert, vernetzt und automatisiert werden. Das erfordert den Einsatz leistungsfähiger und flexibler Systeme, neuer Technologie und Tools sowie eine IT-Architektur mit hoher Konnektivität und Anpassungsfähigkeit. Darüber hinaus müssen Finanzprozesse, Werteflüsse und große Datenmengen vollständig harmonisiert und standardisiert werden, um effiziente und möglichst fehlerfreie Prozesse zu erreichen. Zusammen mit der Steuerungsebene, bestehend aus den drei Komponenten Strategie, Steuerungsmodell und Target Operating Model (das „Dach“), bilden die Technologien und Systeme (das „Fundament“) sowie die vollständig harmonisierten und standardisierten Finanzprozesse (das „Grundgerüst“) das „House of Finance“.
Reorganisation durch Zentralisierung
In einem engen Zusammenhang hierzu steht die Frage, ob durch organisatorische Umstrukturierungen, vor allem durch eine Zentralisierung der Finanzfunktion, Prozesse beschleunigt, die Effizienz gesteigert und der Wertbeitrag erhöht werden können. Dementsprechend sind derzeit zahlreiche Zentralisierungsprojekte in der Finanzbranche zu beobachten. Auch der Fachkräftemangel kann die Entscheidung für eines der drei grundsätzlich zu unterscheidenden Szenarien – Hub-Konzept, Teilintegration und Vollintegration – maßgeblich beeinflussen.
Gerade die Integration von Aufgaben, die von (ausländischen) Niederlassungen wahrgenommen werden, bietet vielfach Potenziale zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion. Denn Filialen und Tochtergesellschaften bilden – häufig bedingt durch historisch gewachsene, manuell geprägte Infrastrukturen –zahlreiche Banking-Funktionen mit hohem Aufwand ab. Diese können von der Muttergesellschaft mit ihrer in der Regel leistungsfähigeren IT-Architektur wesentlich effizienter erbracht werden.
Transformation als Chance
Sowohl der Umbau der IT-Architektur und die Harmonisierung von Daten und Prozessen als auch Reorganisations- und Zentralisierungsvorhaben der Finanzfunktion führen regelmäßig zu anspruchsvollen Transformations- und Change-Projekten. Denn Veränderungen von Verantwortlichkeiten, Prozessen und Schnittstellen ziehen aufgrund ihrer vielfältigen Interdependenzen schnell weitere – zum Teil im Vorfeld nicht erkannte und ungewollte – Veränderungen nach sich. Da aber auch bei Umstrukturierungen die regulatorischen Anforderungen erfüllt werden müssen, sind ein erfahrenes Projektmanagement und größte Sorgfalt bei der Umsetzung erforderlich.
Zu den Erfolgsfaktoren von Transformationsprojekten der Finanzfunktion zählen daher zunächst ausreichende Ressourcen – in zeitlicher, finanzieller und personeller Hinsicht. Ist eine dieser Ressourcen zu knapp bemessen, schlägt sich dies unmittelbar in der Qualität der Ergebnisse nieder. Gleiches gilt für das Commitment: Alle Beteiligten müssen Ziel und Zweck des Projekts kennen und unterstützen. Unterschiedliche Interessen der Entscheidungsträger müssen in eine gemeinsame Richtung gelenkt werden. Bewährt hat sich nicht zuletzt deswegen auch die Einbindung von Externen: Diese haben nicht nur einen unabhängigen Blick, sondern können auch als Vermittler fungieren – zwischen IT und Fachabteilung, zwischen Mitarbeitenden und Management, zwischen Unternehmen und Regulator.
Kompetenzen und Know-how der Mitarbeitenden stärken
Ein oft unterschätzter Faktor sind die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie müssen nicht nur frühzeitig in die Transformationsprojekte eingebunden werden. Es gilt auch, im Vorfeld sehr genaue Vorstellungen über ihre spätere Funktion zu entwickeln, um sie für ihre künftigen Aufgaben qualifizieren zu können. Denn auch wenn repetitive Tätigkeiten sukzessive weiter automatisiert werden und Maschinen und künstliche Intelligenz (KI) immer mehr Aufgaben übernehmen, bleibt der Mensch in der Finanzfunktion der Zukunft von zentraler Bedeutung. Er übernimmt zunehmend Steuerungs- und Kontrollaufgaben, um nicht nur die richtigen Daten zu erheben, sondern um aus ihnen auch die richtigen Schlüsse für die Erreichung der Unternehmensziele zu ziehen.
