Familienunternehmen zwischen gesetzlicher Pflicht und gelebter Verantwortung
Die Verantwortung zur Früherkennung von Krisensituationen ist auch gesetzlich verankert: § 1 Abs. 1 des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG) verpflichtet Geschäftsleitende haftungsbeschränkter Unternehmen zur fortlaufenden Krisenfrüherkennung und aktivem Krisenmanagement. Sie müssen Risiken früh erkennen, Gegenmaßnahmen einleiten und die Überwachungsorgane informieren. In Familienunternehmen verstärkt diese Pflicht eine ohnehin gelebte Verantwortung – persönliche Haftung und werteorientiertes Handeln machen die Einhaltung besonders anspruchsvoll und entscheidend für den Erfolg. Vor dem Hintergrund des derzeitigen Standes aus Theorie, Praxis und Rechtsprechungen hat das Institut der Wirtschaftsprüfer gerade den S16 verabschiedet. Der Leitfaden gibt wertvolle Hinweise, wie Unternehmen der vorgenannten Verantwortung zur Früherkennung von Krisensituationen nachkommen müssen.
Im Folgenden beleuchten wir drei zentrale Themenfelder, die in Restrukturierungssituationen von Familienunternehmen besonders relevant sind und die in der Praxis über den Erfolg des Prozesses entscheiden.
1. Identität und Emotionen verstehen
Restrukturierung in Familienunternehmen ist zunächst ein massiver Eingriff in die unternehmerische Identität. Faktoren wie die enge finanzielle und emotionale Verflechtung zwischen Unternehmen und Familie beeinflussen Kommunikation, Entscheidungswillen und Umsetzungsgeschwindigkeit. Eine erfolgreiche Restrukturierung beginnt daher mit dem Verständnis für die kulturelle und persönliche Realität der Unternehmerfamilie. Erst danach können Maßnahmen identifiziert und implementiert werden, um den Turnaround einzuleiten. Kulturell ist der Umgang mit Mitarbeitenden oft langfristig gedacht: Angestellte gelten häufig als Teil einer ‚Familie‘.
Damit eine Krisensituation nachhaltig überwunden werden kann, muss sich die Unternehmerfamilie mit vielen Perspektiven auseinandersetzen und durch einen sachkundigen Restrukturierungsberater begleitet werden. Neben den wirtschaftlichen Fakten spielen auch die Emotionen der Beteiligten eine große Rolle: Zum Beispiel der Stolz, es alleine schaffen zu wollen und die Angst vor Gesichtsverlust, wenn Pläne nicht umgesetzt werden. Diese Facetten machen die Restrukturierung von Familienunternehmen deutlich komplexer und anspruchsvoller im Vergleich zu anderen Eigentümerstrukturen.
2. Spannungsfeld zwischen wertorientierter Haltung und Stakeholder-Interessen
Die werteorientierte Haltung von Familienunternehmen steht oft im Kontrast zu den kurzfristigen Anforderungen externer Stakeholder. Banken agieren unter regulatorischem und zeitlichem Druck und fordern sehr schnell belastbare Konzepte. Häufig ist dies verbunden mit strukturellen Maßnahmenprogrammen. Unternehmerfamilien hingegen denken langfristig, sind persönlich haftend und verfügen nur selten über Routine im Umgang mit komplexen Kredit- und Restrukturierungsprozessen. Der kurzfristige Handlungsdruck steht in Teilen im Konflikt mit der langfristigen Perspektive der Unternehmer, da sich das Unternehmen häufig signifikant verändern sollte, um weiter existieren zu können.
Diese unterschiedlichen Erwartungen zu vereinbaren, gelingt durch ein belastbares Restrukturierungskonzept und eine enge Einbindung aller Beteiligen die in die Konzepterarbeitung. Es verpflichtet schlussendlich das Familienunternehmen zu Umsetzung von konkreten Maßnahmen, die die Wettbewerbsfähigkeit wiederherstellen sollen. Das Konzept schafft einen Mittelweg zwischen der langfristigen Perspektive des Unternehmers und den kurzfristigen Bestandssicherungsanforderungen der Bank. Wer die Logik der Banken versteht und mit Transparenz sowie belastbaren Planungen agiert, kann Vertrauen zurückgewinnen und wirtschaftliche Vorteile für beide Seiten schaffen. Gerade in Familienunternehmen entstehen durch den werteorientierten Umgang mit Krisen oft nachhaltigere Lösungen, die Stabilität und Partnerschaft fördern.
3. Struktur und Werkzeuge als Erfolgsfaktoren
Familienunternehmen verfügen über große unternehmerische Erfahrung, aber wie auch andere Unternehmen selten über Restrukturierungserfahrung und situationsrelevante Restrukturierungstools. Szenariofähige Finanzplanungen, Maßnahmenverfolgung und transparente Reportings schaffen Klarheit und stärken die Handlungsfähigkeit. Sie helfen, komplexe Zusammenhänge verständlich darzustellen und unterschiedliche Interessen zu bündeln – insbesondere im Dialog mit Banken und anderen Finanzierungspartnern.
Strukturelle Klarheit ist in § 1 Abs. 1 des StaRUG vorgeschrieben. Diese festgeschriebene Pflicht zur kontinuierlichen Krisenfrüherkennung macht deutlich, wie wichtig professionelle Planungsinstrumente sind. Strukturierte Werkzeuge schaffen Transparenz, sichern Handlungsfähigkeit und helfen, gesetzliche Anforderungen zu erfüllen. Die geschaffene Transparenz ist zudem Voraussetzung für Vertrauen, Umsetzungskraft und eine gemeinsame Perspektive – sowohl innerhalb der Unternehmerfamilie als auch im Zusammenspiel mit externen Stakeholdern.
Fazit: Warum Empathie und Struktur den Unterschied machen
Restrukturierung in Familienunternehmen ist weit mehr als ein betriebswirtschaftlicher Kraftakt – sie ist ein Balanceakt zwischen Zahlen und Werten, zwischen kurzfristiger Stabilisierung und langfristiger Verantwortung. Die besondere Dynamik, die aus der familiären Prägung entsteht, verlangt nach einem individuellen, empathischen und zugleich professionellen Ansatz.
Gerade diese Herangehensweise bietet auch für Banken und andere Finanzierungspartner klare Vorteile: Wer emotionale Realitäten ernst nimmt, Vertrauen aufbaut und mit belastbaren Konzepten arbeitet, schafft nicht nur die Grundlage für tragfähige Lösungen – sondern auch für wirtschaftliche Stabilität und verlässliche Partnerschaften. Szenariofähige Finanzplanungen und strukturierte Werkzeuge können dabei nicht nur zur Steuerung dienen, sondern auch als Frühwarnsysteme für sich anbahnende Krisen wirken – und so die gemeinsame Handlungsfähigkeit stärken.
Auch wenn die Rationalität in Familienunternehmen eine andere ist als bei institutionellen Eigentümerstrukturen, entstehen durch den werteorientierten Umgang mit Krisen oft nachhaltigere Ergebnisse. Für beide Seiten – Unternehmerfamilien und Banken – kann daraus ein gemeinsamer wirtschaftlicher Vorteil entstehen.
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