Resilienz ist ursprünglich ein Begriff aus der Psychologie und bezeichnet die psychische Widerstandskraft – also die Fähigkeit einer Person, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen. Eine Kompetenz, die auch für Unternehmen eine wichtige Rolle spielt.
Resilienz, die Fähigkeit, sich krisenfest aufzustellen, ist für Unternehmen in den vergangenen Jahren zu einem immer wichtigeren Wert geworden. Es geht darum, Prozesse anzupassen und strategische Entscheidungen, etwa die Wahl von Geschäftspartnern, so zu treffen, dass Firmen auch durch schwere Krisen erfolgreich navigiert werden können.
Denn die vergangenen Jahre haben Unternehmen und deren Führungspersonal einige schwere Zeiten und Krisen beschert. Da wäre zum Beispiel die Coronakrise, die viele Geschäftsmodelle vor eine harte Probe gestellt hat, aber auch neue Geschäftsideen hervorbrachte. Die hohe Inflation ist ein weiterer Punkt, der Entscheiderinnen und Entscheidern Sorgen bereitet.
Der russische Angriffskrieg in der Ukraine führt zu gestörten Lieferketten, viele Unternehmen haben ihr Geschäft mit Russland außerdem gestoppt. Zu den kriegerischen Auseinandersetzungen kommen Decoupling-Tendenzen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind. Die größten Volkswirtschaften der Welt, China und die USA, schotten sich voneinander ab, was auch für den Rest der Welt Folgen hat.
Wie also können sich Unternehmen gegen diese Krisen wappnen und durch schwierige Zeiten navigieren und resilienter werden? Unsere Umfrage unter Unternehmenschefs (den CEO Outlook 2022 laden Sie hier herunter) zeigt: Eine große Mehrheit ist überzeugt, dass Erfolg und Wachstum auch davon abhängen, etablierte Geschäftsmodelle und gewohnte Marktmechanismen zu hinterfragen und zu durchbrechen.
Was beeinflusst das Geschäft von Unternehmen?
Klimawandel: Der globale, menschengemachte Klimawandel schreitet voran und hat direkte Auswirkungen auf die Geschäftsmodelle und Ausgaben zahlreicher Unternehmen. Mehr als die Hälfte der Unternehmen in Deutschland will mindestens ein Zehntel ihres Umsatzes für ESG- und Klimaschutzprogramme ausgeben.
Nachhaltigkeitsberichterstattung: Im November 2022 hat die Europäische Union die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) beschlossen. Die Richtlinie ändert den Umfang und die Art der Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen tiefgreifend. Die CSRD wird die umfangreichste Nachhaltigkeitsberichterstattung weltweit sein. Der Entwurf umfasst zwölf Kategorien in den Bereichen Umwelt, Soziales sowie Unternehmensführung (ESG) und betrifft alle mittleren und großen Unternehmen in der EU.
Digitale Transformation: Disruptionsrisiken, die durch neue Technologien entstehen, sind für die Führungskräfte ein wichtiges Thema. Die digitale Transformation in den unsicheren Zeiten voranzutreiben, wird so zu einer besonders komplexen Aufgabe.
Cyber-Risiken: Mit den Disruptionsrisiken der digitalen Transformation steigt auch die Gefahr von Cyber-Attacken durch Kriminelle. Nur wer seine Risiken kennt, kann sie auch managen.
Geopolitische Krisen: Die politischen Konflikte haben in den letzten Jahren zugenommen – mit gravierenden Folgen für die weltweite Arbeitsteilung und die Lieferketten. Dies betrifft insbesondere die global stark vernetzte deutsche Wirtschaft. Deren Erfolg beruht auf stabilen weltumspannenden Lieferketten und Absatzmärkten sowie günstig verfügbaren Ressourcen und Produktionsstandorten.
Decoupling: Vor allem die größten Volkswirtschaften China und die USA schotten sich voneinander ab. Aber auch der Brexit oder die Sanktionen gegen Russland oder den Iran sind Beispiele für Decoupling. Die Formen der Entkopplung und Abschottung sind vielfältig und haben sich in den vergangenen Jahren verstärkt. Im Kern geht es meist um den Schutz der eigenen Volkswirtschaft vor ausländischen Wettbewerbern mit Hilfe protektionistischer Maßnahmen.
Inflation: In den vergangenen Jahrzehnten spielte das Thema Inflation für Unternehmen nur eine untergeordnete Rolle. Die letzte Phase hoher Inflationsraten liegt lange zurück. Sie gab es in den 1970er-Jahren. Damals spielten Inflationsüberlegungen eine große Rolle. Von den heutigen Entscheiderinnen und Entscheidern in den Führungsgremien haben wohl die wenigsten diese Zeit selbst erlebt und können auf entsprechende Erfahrungen zurückgreifen.
Wie können Unternehmen ihre Resilienz aufbauen oder stärken?
Vorbereitung: Je unsicherer die Zeiten, desto wertvoller werden Instrumente, die dabei unterstützen, diese Phasen besser zu überstehen und vorausschauend zu planen. Wer regelmäßig Szenarien entwirft und mit ihnen arbeitet, trifft kurz- wie langfristig die besseren Entscheidungen. Studien zeigen: Unternehmen, die in strategische Vorausschau investieren, sind profitabler und wachsen schneller.
Flexibilität: In Krisenzeiten sollten Geschäftsmodelle und Prozesse so flexibel gestaltet sein, dass sie schnell angepasst werden können. Zum Beispiel, dass die Produktion auf andere Produkte umgestellt werden kann oder Mitarbeitende mit der nötigen Technik ins Homeoffice geschickt werden können. Frühwarnsysteme und Alternativpläne sind Möglichkeiten, um Lieferausfälle durch zu geringe Lagerbestände oder technische Produktionsprobleme zu verhindern. Im Einkauf sind Dual- oder Multi-Source-Strategien wichtig, wobei regelmäßig alternative Lieferquellen identifiziert und qualifiziert werden sollten.
Strategien: Egal wie groß ein Unternehmen ist, es sollte mögliche Krisen und Störfälle, wie etwa die Decoupling-Tendenzen, in der Geschäftsstrategie berücksichtigen. So bleibt genügend Spielraum, um bei Veränderungen reagieren zu können. Damit die Strategie entsprechend ausgerichtet werden kann, sollten Unternehmen regelmäßig überprüfen, wie sich beispielsweise geopolitische Konflikte auf das eigene Geschäft auswirken könnten, welche Folgen für Geschäftspartner entstehen etc.
Maßnahmen: Was ist im Krisenfall zu tun? Wie werden die Prozesse angepasst? Was muss zuerst getan werden, wenn Lieferanten ausfallen? Wie wird auf Cyber-Attacken reagiert? Für all diese Fragen sollte es klare Maßnahmenkataloge geben, die schnell zur Hand sind und umgesetzt werden können. Auch hier helfen Szenarioplanungen, um geeignete Maßnahmen ableiten zu können.
Worst-Case-Szenario: Zur Krisenfestigkeit gehört es auch, mit dem Schlimmsten zu rechnen und darauf vorbereitet zu sein. Führungskräfte sollten einen Plan dafür haben, was im Krisenfall zu tun. Zum Beispiel das Abstoßen von Firmenanteilen oder Personalabbau.
Im Fokus: Compliance, Private Equity, Technologie, Startups, Steuern und Energie.
Diese Maßnahmen sollten OEMs anwenden, um Schwachstellen in Lieferketten zu beseitigen.
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