Unter Change-Management lassen sich viele Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung in einer Organisation bewirken können – zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen.

Erfolgreich durch Change-Management

Erfolgreiche Unternehmen sind in der Regel sehr veränderungsbereit. Sie wissen um die Notwendigkeit, eigene Strukturen und Strategien kontinuierlich an die Bedürfnisse des Marktes anzupassen. Die Auslöser, die Veränderungsprozesse einleiten, sind vielfältig und können sowohl externe als auch interne Gründe haben. Wichtig für Unternehmen ist es, diese frühzeitig zu erkennen, sodass entsprechend gehandelt werden kann.

Zu den externen Gründen zählen unter anderem technologische Entwicklungen, mit denen sich jeder Betrieb auseinandersetzen muss. Die Cloud-Transformation als digitales Transformationsprojekt stellt beispielsweise eine Lösung dar, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Auch neue gesetzliche Auflagen oder Veränderungen auf den globalen Märkten sind mögliche externe Auslöser, um Change-Management-Prozesse zu initiieren. Unternehmenswachstum oder Kostendruck spielen dagegen als interne Motive häufig eine Rolle für Change-Projekte.

Die Rolle der Mitarbeitenden im Change-Management-Prozess

Das Thema Change-Management umfasst sämtliche Maßnahmen, Aufgaben und Tätigkeiten, die zu nachhaltigen Veränderungsprozessen in Unternehmen führen und eine Kultur des Wandels anregen. Ziel eines Change-Management-Prozesses ist es daher immer, alle Beteiligten von dem anstehenden Wandel im Unternehmen zu überzeugen und sie frühzeitig in den Prozess zu integrieren. Nur so schafft man die notwendige Basis, um sich als kontinuierlich lernende Organisation aufzustellen. Der Einbezug der Mitarbeitenden ist dabei nicht nur wichtig, sondern gilt als entscheidend für den Erfolg von Change-Management-Projekten.

Die Art und Umsetzung der Maßnahmen sind sehr individuell und müssen von den Unternehmen entsprechend des Anlasses und der Zielsetzungen entworfen werden. Gemeinsames Ziel aller Change-Management-Prozesse ist jedoch stets die Anpassung an sich verändernde Umstände, die eine neue Struktur verlangen.

Interne Widerstände als Feedback begreifen und nutzen

Die Verteilung der Reaktionen unter den Mitarbeitenden auf Veränderungen ist in der Regel gleich, etwa 20 Prozent der Betroffenen sind optimistisch, 60 Prozent leicht skeptisch und weitere 20 Prozent nehmen eine aktive Oppositionsrolle ein. Beim Change-Management wird dieser Widerstand als Feedback und wichtige Ressource angesehen.

Zu Beginn eines Change-Projektes gilt es jedoch zu filtern, und nur auf legitime Einwände einzugehen. Diese sind klar an ihrer Kommunikations- und Kompromissbereitschaft zu erkennen. Werden Ziele und Nutzen transparent kommuniziert, verbessert die Einbeziehung von skeptischen Mitarbeitenden den Change-Prozess.

Eine passende Change-Management-Methode auswählen

Die Wahl der richtigen Change-Management-Methode ist für den Erfolg von Change-Projekten entscheidend. Elementar ist bis heute das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das von zwei entgegenwirkenden Kräften in einem Unternehmen ausgeht. Jene Kräfte, die den Status Quo beibehalten wollen, stehen jenen, die zu Veränderungen drängen, gegenüber. Nach Lewins Theorie muss die drängende Kraft temporär die Oberhand gewinnen, um einen Change-Management-Prozess in Gang zu setzen.

Das 3-Phasen Modell von Kurt Lewin

Dieses Change-Management-Modell stellt Veränderungsprozesse als geschlossenen, einmaligen Kreislauf dar.

1. Unfreezing ist der Beginn des Veränderungsprozesses, hier stehen die Wahrnehmung, Vorbereitung und Kommunikation der nötigen Veränderungen im Vordergrund.
2. In der zweiten Phase, dem Moving, wird der Wandel eingeleitet. Führungskräfte und Mitarbeitende sollten gut geschult werden, um Widerstand innerhalb der Organisation und einen Rückgang der Produktivität zu verringern.
3. Refreezing ist die letzte Phase, in der das Unternehmen oder die Organisation laut Lewin wieder zur Normalität zurückkehrt. Der Veränderungsprozess gilt als abgeschlossen, wenn die neuen Methoden zum festen Bestandteil des Unternehmens geworden sind.

Der Ansatz von Lewin vernachlässigt die Notwendigkeit eines permanenten Prozesses. Daher hat sich als Weiterentwicklung des klassischen 3-Phasen-Modells die 8-Stufen-Theorie von John P. Kotter etabliert. Bei dieser Form des Change-Prozesses muss ein Unternehmen acht aufeinander aufbauende Phasen durchlaufen. Diese Schritte sollten durch Führungskräfte aktiv gemanagt und begleitet werden. Sinnvoll ist, wenn auch ein aktiver Change-Manager bestimmt wird.

Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter

Bei Kotters Modell handelt es sich um eine klare Anleitung für den Ablauf guten Change-Managements:

1. Gefühl von Dringlichkeit schaffen
2. Starke Koalition aufbauen
3. Strategische Vision und Initiativen entwickeln
4. Freiwilligenteam aufstellen
5. Fortschritt durch Beseitigung von Hindernissen ermöglichen
6. Kurzfristige Erfolge generieren
7. Beschleunigung weiter antreiben
8. Veränderungen verankern

Klar zu erkennen ist der Wandel zu einem Prozess, der die Mitarbeitenden in den Fokus stellt. Diese Entwicklung beruht auf der Erkenntnis, dass es letztendlich die Mitarbeitenden sind, die mit ihrer Motivation über Erfolg und Misserfolg eines Change-Projekts entscheiden. Es sollte daher selbstverständlich sein, sie durch gezielte Maßnahmen mit ins Boot zu holen und sie als Teil der Unternehmensentwicklung wertzuschätzen. Change-Management kann so auch zu einem nicht zu unterschätzenden Mittel der Mitarbeitendenbindung werden.

Zukunftsorientiertes Change-Management

Der Klimawandel, die Nachwirkungen der Corona-Pandemie und die Digitalisierung als aktuelle Herausforderungen sind drei Faktoren, die unsere Arbeitswelt auf lange Sicht erheblich verändern werden. Change-Management kann der Schlüssel dazu sein, dass Unternehmen diese komplexen Aufgaben bewältigen können. Herausforderungen und Veränderungen im digitalen Zeitalter führen umgekehrt auch dazu, dass sich das Change-Management verändert: Ein nachhaltiger Wandel ist mit einer starren Prozessfolge, wie sie in den Modellen von Lewin oder Kotter gegeben ist, immer seltener zu erreichen. Viele Transformationen liefern deshalb nicht die gewünschten Ergebnisse.

Damit die entsprechenden Herausforderungen auch zukünftig gemeistert werden können, ist ein Umdenken für die erfolgreiche Gestaltung von Transformation unbedingt erforderlich. Als neue, erfolgversprechende Change-Management-Methode gilt das Lean Change-Management (LCM), ein auf Feedback basierender Ansatz zur Veränderung, der auf gemeinsamer Gestaltung beruht. Zwar wird auch in Zukunft der Einsatz traditioneller Change-Management-Modelle seine Berechtigung haben, jedoch bietet sich mit LCM eine interessante Alternative.

Lean-Change-Management

LCM ist ein auf Feedback basierender Ansatz und setzt auf gemeinsame Gestaltung. Er ist agil und innovativ, dabei anwendungs- und kundenzentriert. Mit der LCM-Methode kann man Erkenntnisse von Mitarbeitenden, der Unternehmensleitung und aus dem Markt zusammenführen, daraus Hypothesen und Annahmen ableiten und experimentell testen. Die resultierenden Ergebnisse können gemessen und darauf basierend der Change-Management-Ansatz angepasst werden. Die Vorteile dieses effizienten und kollaborativen Ansatzes sind:

• Er ermöglicht neues und innovatives Denken
• Er stellt die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Teams sowie deren Emotionen in den Mittelpunkt
• Er ermöglicht die Durchführung von Experimenten und eine schnelle Anpassung der Prioritäten
• Er befähigt die Mitarbeitenden im Veränderungsprozess den Wandel mitzugestalten
• Er minimiert Risiken und Verschwendung, indem er frühzeitig erkennt, was funktioniert und was nicht
• Er ist transparent und messbar
• Er basiert darauf, den Mitarbeitenden und der Kundschaft einen Mehrwert zu bieten

Entscheidend für den Erfolg eines Change-Projekts ist auch bei dieser Methode, auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden detailliert einzugehen. Die meisten Veränderungsprozesse erwarten von der Belegschaft einen rationalen Umgang mit einer Transformation. Während einige Menschen Veränderungen und Unsicherheiten auf diese Weise bewältigen können, sind viele andere dazu nicht in der Lage. Daher sollten neue Änderungsmaßnahmen mit emotionalen und kognitiven Hilfsmitteln arbeiten, um den Menschen zu helfen, mit ihrer Ablehnung gegenüber Veränderungen umzugehen.

Hier sind Themen wie Achtsamkeit, emotionale Intelligenz, Neurowissenschaft und kognitive Verhaltensforschung besonders nützlich. Sie ermöglichen, Konzepte und Methoden zu entwickeln, die Teams und Mitarbeitende in die Lage versetzen, den Veränderungsprozess auf kognitiver und emotionaler Ebene zu verstehen, ihre eigenen Reaktionen auf diesen Change-Management-Prozess zu bewerten und ihnen Instrumente an die Hand zu geben, mit denen sie ihn besser bewältigen können.

Mit Change-Management zum agilen und effektiven Unternehmen werden

Erfolgreiches Change-Management ist zwar herausfordernd, hilft Unternehmen aber sich kontinuierlich besser aufzustellen. Wichtig ist es, Akzeptanz und Engagement auf der Ebene der Mitarbeitenden zu schaffen und so möglichen Widerstand gegen Veränderungen zu verringern.

Eine transparente Kommunikation sollte deshalb immer ein fester und zentraler Bestandteil eines jeden Veränderungsprozesses darstellen. Insbesondere Transparenz bezüglich der Interessen und Ziele des Unternehmens und der Konsequenzen für die betroffenen Mitarbeitenden kann schleppende Prozesse und Widerstände verhindern. Erfolge müssen klar definiert, schnell erreichbar und regelmäßig kommuniziert werden, um die Veränderung nicht ins Stocken zu bringen.

Die Art und Weise des unternehmerischen Handelns hat sich in den letzten Jahren rapide verändert. Ebenso die Art und Weise wie geführt und gemanagt wird. Ein aktives Change-Management kann dabei unterstützen, agile und innovative Unternehmen zu schaffen, mit engagierten Mitarbeitenden und zufriedenen Kunden.