Prozessdesign als Erfolgsfaktor für die Finanzfunktion der Zukunft

Warum die Einführung standardisierter Abläufe in den nächsten Jahren wichtiger wird.

Keyfacts

  • Ein stringentes Prozessmanagement mit zentraler Prozessverantwortung ist ein wesentlicher Baustein für eine zukunftsfähige Finanzfunktion.
  • Die Etablierung von standardisierten Abläufen ist bei vielen Unternehmen noch ein angestrebter Zielzustand.
  • Durch die stetig wachsende Nähe zwischen CFO und CEO, sollten Prozesse in der Zukunft flexibler und mit umfangreichen Analysemöglichkeiten gestaltet werden.
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Thomas Oschlisniok
  • Partner, Consulting
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Wie kann sich die Finanzfunktion zukunftssicher aufstellen? Ein wesentlicher Baustein kommt dabei dem Prozessmanagement und besonders dem Prozessdesign zu. Ein übergreifendes und kontinuierliches Prozessmanagement mit einer zentralen Prozessverantwortung ist ein entscheidender Faktor. Es bildet die Grundlage für einen reibungslosen Ablauf der Funktion sowie für die effiziente Umsetzung von Standardisierungs-, Harmonisierungs- und Digitalisierungsvorhaben.

Trendanalyse gibt Einblicke in Zukunft der Finanzfunktion

Was sind die Themen, mit denen sich die Finanzfunktion in den kommenden Jahren beschäftigen sollte, welche Veränderungen kommen auf die Unternehmen zu? Diese Fragen werden in der KPMG-Trendanalyse „Finance 2025 – Fokus auf den Finanzbereich der Zukunft“ beantwortet. Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Beratung erläutern, wo die Finanzfunktion heute steht, wie ihr Zielbild im Jahre 2025 aussieht und welche konkreten Schritte in Richtung Zukunft ergriffen werden sollten. Eine der wichtigsten Erkenntnisse: das Prozessdesign ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Prozessdesign als wesentlicher Erfolgsfaktor

Ein konsequentes Prozessdesign ermöglicht eine effektive Erfüllung von Compliance-Anforderungen und die Sicherung von Expertenwissen. Eine zentrale Verantwortung stellt angemessene Prozessdokumentationen sicher, welche stets aktuell sind und für jeden relevanten Bereich zur Verfügung stehen. Um dies zu erreichen ist es empfehlenswert, das Prozessmanagement in einer eigenen Organisationseinheit zu institutionalisieren. Diese agiert als Enabler und stellt einheitliche Tools sowie Prozessexperten zur Verfügung. So kann eine angemessene Balance zwischen globaler Standardisierung und lokalen Anpassungen gewährleistet werden und das Prozessmanagement kann mit entsprechender Wichtigkeit, Disziplin und Kontinuität betrieben werden.

Unternehmen arbeiten an den Grundlagen für die Digitalisierung 

Unternehmen stehen heute noch vermehrt vor der Herausforderung, die Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen der Finanzfunktion ganzheitlich und kontinuierlich voranzutreiben. Beispielsweise müssen Prozesse einem standardisierten Ablauf folgen, wenn RPA-Lösungen eingesetzt werden sollen. Dabei weisen meist solche Unternehmen einen stärkeren Prozessgedanken auf, welche sich in der Vergangenheit mit Bündelungskonzepten, wie Shared Service Center (SSC) und Global Business Services (GBS), beschäftigt haben. Im Rahmen dieser Konzepte bilden Prozesse die Grundlage für die Standardisierung, Service-Erbringung und Leistungsmessung. Eine solche Ausgangssituation wiederum begünstigt die Einführung von ganzheitlichen digitalen Lösungen und System.

Stärkung von Prozessverantwortlichen

Mangelnde Standards können häufig darauf zurückgeführt werden, dass einem stringenten Prozessmanagement eine zu kleine Bedeutung beigemessen wird. Die Prozessverantwortlichkeit wird häufig von erfahrenen Bereichsleitern übernommen, welche ihre Stärken meist im operativen Geschäft haben. Prozessoptimierungen werden somit nur sekundär betrachtet. Hinzu kommt, dass einigen Verantwortlichen keine ausreichende Verantwortung übertragen wird. Dies erschwert ihre Signalwirkung sowie ihren disziplinarischen Durchgriff. Eine weitere Herausforderung ist die zielgerichtete und effiziente Prozessdokumentation. Meist werden Prozesse zu detailliert für das angestrebte Ziel aufgenommen, sodass ein unverhältnismäßiger Pflegeaufwand entsteht. Solche Faktoren führen dazu, dass Prozesse nur auf dem Papier entstehen, jedoch nicht gelebt werden.

Flexible Prozesse machen  CFO zum Sparringspartner des CEOs

Der CFO wird sich in der Zukunft immer stärker zu einem betriebswirtschaftlichen Berater entwickeln. Um seiner neuen Rolle gerecht werden zu können benötigt er Prozesse, die ihm flexible Reaktionen auf Marktveränderungen ermöglichen. Implikationen aus den Markt wirkten sich in der Vergangenheit häufig nicht unmittelbar auf die Finanzfunktion aus. Der CFO konnte mit hinreichend langer Vorlaufzeit reagieren.  Dies ist heute anders. In seiner immer stärkeren Funktion als Business Partner arbeitet der CFO näher am Kerngeschäft und sollte in der Lage sein auf Impulse deutlich früher zu reagieren. Die Prozesse der Finanzfunktion sollten ihn daher befähigen schneller, flexibler und „Hand in Hand“ mit dem Business agieren zu können.

Abschließend empfehle ich folgende Punkte bei der Gestaltung des zukünftigen Prozessdesigns zu beachten:

  • Treiben Sie die Standardisierung und Harmonisierung Ihrer Finanzprozesse übergreifend voran, um die Prozesse als konzeptionelle Basis für ganzheitliche digitale Lösungen und Systeme nutzen zu können.
  • Installieren Sie ein institutionalisiertes Prozessmanagement, um eine zentrale Verantwortung und kontinuierliche Verbesserung Ihrer Prozesse sicherzustellen.
  • Achten Sie auf einen angemessen Flexibilisierungsgrad Ihrer Prozesse, um auf Anforderungen des Business reagieren zu können und Ihrer Rolle als Business Partner gerecht zu werden.
Thomas Oschlisniok
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